Чем заняться в кризис
Тренды бизнес идеи в кризис 2020 — какой бизнес будет актуален в условиях карантина?
Меня, как и всех владельцев бизнеса, настораживает ситуация с карантином и экономической нестабильностью.
Ежедневно я общаюсь с клиентами и чувствую волнение рынка: истории о расторжении контрактов и потере клиентов, об увольнениях и сложностях работы из дома.
Предприниматель всегда должен быть готов к худшему, поэтому я решил прикинуть: а что будет, если карантин действительно продлится 18 месяцев в некоторых регионах?
Согласен, 18 это звучит как фигня. Но фигня случается. Лучше ошибаться, но всегда быть готовым к любому повороту.
Стал задавать себе вопросы: кто выиграет, а кто проиграет в кризис? Какие отрасли могут вырасти? Какие возможности это открывает? Куда инвестировать своё внимание?
Покопался в интернете, какие бизнесы были популярны в предыдущие кризисы, сделал свои выводы и хочу поделится ими с вами.
Что делать в условиях кризиса
Когда вы живете с психическим заболеванием, ваш мозг и тело часто посылают вам сообщение, которое заставляет вас чувствовать, что вы находитесь в кризисной ситуации. Но иногда вы можете оказаться в опасной ситуации.
Для наших целей кризис может означать нарушение закона или нанесение себе травм случайно или намеренно. Это также кризисная ситуация, если вы обнаружите, что разрабатываете план покончить с собой или думаете о причинении вреда другим.
Оценить ситуацию
Какова природа вашего кризиса? Это что-то, что требует срочного лечения?
Если вы разработали план самоубийства, это немедленный кризис психического здоровья, и вам следует обратиться в отделение неотложной помощи больницы или позвонить по номеру 911.
Если вы не уверены, что это срочно, спросите себя, думали ли вы уже о том, какой метод вы бы использовали. Если вы думали о том, где, как и когда покончите с собой, это означает, что вы начали разрабатывать план.
Если вы все еще сомневаетесь, попросите друга или члена семьи остаться с вами, пока вы можете подвергаться риску. Как можно скорее позвоните на национальную горячую линию по предотвращению самоубийств по телефону 1-800-273-8255. У них есть подготовленные консультанты, которые будут разговаривать с вами круглосуточно и без выходных и помочь в кризисной ситуации.
И свяжитесь со своими специалистами в области психического здоровья. Расскажите профессионалам и окружающим вас людям о том, что происходит, и получите их советы. Вам не нужно давать присягу о неразглашении.
Как избежать кризиса
Если вы живете с психическим заболеванием, важно планировать заранее.Поговорите со своей терапевтической бригадой, чтобы обсудить, куда обратиться за интенсивным лечением и как туда добраться, как взять отпуск или объяснить свое отсутствие другим и какие методы вы можете использовать, чтобы успокоиться в чрезвычайной ситуации.
Прежде всего, вы и ваши близкие должны знать, как связаться с вашим психиатром в случае возникновения чрезвычайной ситуации. Также полезно знать номер телефона группы кризисного реагирования (CIT), если она есть в вашем районе. Офицеры CIT - это сотрудники полиции, обученные действовать в кризисных ситуациях, связанных с психическими заболеваниями.
Если ваше состояние здоровья в последнее время ухудшилось, но у вас нет мыслей о самоубийстве, это может означать, что вам нужно обратиться за помощью или внести изменения в свой план лечения, если вы уже получаете лечение.
Поговорите со своим врачом
Первое, что нужно сделать, если вы чувствуете, что ваше здоровье ухудшается, - это позвонить специалистам по психическому здоровью и объяснить ситуацию. Не бойтесь открыто и честно говорить о том, что работает, а что нет в вашем плане лечения.
Если в настоящее время у вас нет специалиста по психическому здоровью, срочно запишитесь на прием к терапевту, как при гриппе или инфекции, чтобы вы могли быстро найти профессиональную поддержку.
Обратитесь к другим
В трудные времена многим людям полезно обратиться за поддержкой к друзьям, семье и группам поддержки. Горячая линия NAMI - 800-950-6264 или [email protected] - может предложить вам сочувствие и поддержку и предоставить вам информацию о ресурсах в вашем сообществе.
Также может быть полезно позвонить по «горячей линии» - номеру телефона, по которому обученные волонтеры предлагают сочувствие и поддержку. Чтобы найти горячую линию в вашем районе, наберите 211 или посетите www.211.info, чтобы получить информацию о местных социальных услугах. Однако обе эти линии поддержки часто являются сверстниками, живущими с психическим заболеванием, и не являются квалифицированными консультантами по кризисным ситуациям.
Береги себя
Подумайте о том, что помогало вам стабилизироваться в прошлом, и создайте «набор инструментов» механизмов выживания.Помогло бы поговорить с другом? Медитировать или вздремнуть? Для тренировки или прогулки? Примите меры, чтобы помочь себе, даже если сомневаетесь, что это сработает. Сомнение и чувство беспомощности могут быть симптомами психического расстройства. Сделайте что-нибудь, что поможет вам почувствовать себя лучше, и понаблюдайте, как вы себя чувствуете после этого.
Ваш немедленный дискомфорт будет легче переносить, если у вас есть долгосрочный план лечения, потому что вы можете напоминать себе, что ваши трудные времена становятся все реже и менее тяжелыми.Помните, что вы не одиноки и вам доступна помощь.
.Как помочь кому-то в кризисной ситуации
Вы готовитесь к встрече со своей подругой Джилл, когда она отправляет вам сообщение: «Я не могу сегодня пообщаться. Извините за залог в последнюю минуту ».
«Что-то не так?» Вы отвечаете.
«Просто не чувствую жизни сегодня».
«Я приду».
Вы попадаете в дом Джилл, где обнаруживаете, что Джилл плачет и тяжело дышит.Она говорит вам: «Жизнь слишком трудна».
У Джилл кризис психического здоровья. Ну так что ты делаешь?
Кризис психического здоровья может принимать разные формы - самоповреждение, панические атаки, суицидальные мысли, нарушение закона, планирование или рассмотрение причинения вреда себе или другим - но независимо от того, через какой кризис кто-то может пройти, вы может помочь. Обязательно оставайтесь с любимым человеком, пока он находится в опасности, и не стесняйтесь обращаться за профессиональной помощью.
Практикуйте четкое общение
Когда кто-то выходит из кризиса, общение является ключевым моментом.Они чувствуют, что их слышат и понимают, это Essential , поэтому уделите им все свое внимание. Это больше, чем просто слушание, но также использование языка тела, например зрительного контакта, чтобы показать , что вы слушаете. Вы также можете использовать техники активного слушания, такие как отражение чувств и обобщение мыслей, чтобы помочь им почувствовать себя обоснованными.
«На сеансах с клиентами, склонными к суициду, я часто пытаюсь« удержать их историю », потому что знаю, что в чьей-либо жизни очень мало людей, с которыми человек может поговорить о самоубийстве», - объясняет терапевт Ларри Шушанский.«Иногда просто слушать может быть очень полезно».
Позвольте любимому человеку рассказать о своих чувствах и задать ему вопросы. Не бойтесь прямо спросить, не думают ли они о самоубийстве. Говорите открыто и с любовью об их мыслях. Если им нужно время, чтобы ответить, дайте им возможность обработать. При необходимости вы всегда можете повторить вопрос после минутного молчания.
Очень важно использовать чуткий, непредвзятый тон. Не спорьте о том, правильно ли самоубийство или плохо, и о том, хорошие они или плохие чувства.Сведение к минимуму их проблем или советы могут создать дистанцию между вами и еще больше расстроить их. Дайте им понять, что они не виноваты во всем, что они переживают, и предложите свою помощь.
«Что происходит? В чем дело?"
Джилл не отвечает.
Вы немного подождите, а затем спросите: «Почему ты плачешь?»
«Я так стараюсь каждый день. Я стараюсь, несмотря на то, что моя жизнь ужасна. Я устал так много работать, чтобы жить.Для меня никогда не становится лучше; так что я просто не вижу в этом смысла ".
«Да, это действительно отстой. Мне жаль. Я заметил, как много вы работали, и действительно верю, что со временем ваши усилия окупятся. Ты не можешь сдаваться сейчас. Как я могу помочь вам?"
«Вы мне не поможете. Никто не может мне помочь ».
«Ты не оттолкнешь меня, Джилл. Возможно, я не совсем понимаю, через что вы проходите, но то, как вы себя чувствуете, не ваша вина.Я здесь для тебя. Я никуда не поеду."
Не существует одного конкретного ответа, который снизил бы эскалацию всех кризисов - исходя из того, что происходит, вы можете оценить ситуацию и предоставить поддерживающую реакцию. «Постарайтесь не придумать, что« правильно »сказать - просто проявите заботу и озабоченность и позвольте этому проявиться в вашем разговоре», - говорит Шушанский. Самая важная вещь, о которой вы можете сообщить в кризисной ситуации, - это то, что вы беспокоитесь о благополучии своих близких и что они могут опереться на вас для поддержки.
Обратитесь за помощью
Если вы чувствуете, что не можете вывести человека из кризиса без дополнительной поддержки, позвоните кому-нибудь. Вам не нужно делать это в одиночку. Если у вашего любимого человека есть психиатр, это будет хорошим началом. Если нет, существуют организации, которые могут безопасно помочь вам в любой кризисной ситуации. Вот несколько ресурсов, с которыми вы можете связаться круглосуточно и без выходных:
- Позвоните 911, если критическая ситуация представляет собой угрозу для жизни. Обязательно сообщите оператору, что это экстренная психиатрическая помощь, и попросите сотрудника, прошедшего подготовку по вопросам вмешательства в кризисных ситуациях
Кризисное общение: уроки 11 сентября
Кейт Гольдштейн / Getty ImagesВ 8:45 11 сентября 2001 года Джон Мерфи, генеральный директор Oppenheimer Funds, отправился на пробежку в Бэттери-парк нижнего Манхэттена. Он думал о плане реорганизации компании, о котором он объявил накануне, как вдруг увидел взрыв возле вершины северной башни Всемирного торгового центра. Он остановился, чтобы посмотреть, как из места удара вырывается черный дым - казалось, очень много дыма, вероятно, для маленького самолета, который сбился с пути.Он подумал о своих подчиненных в соседней южной башне и сделал мысленную пометку не продлевать договор аренды Оппенгеймера в этом здании. «Сначала взрыв в 1993 году, а теперь авиакатастрофа», - подумал он. "Что дальше?" Он продолжил пробежку, теперь уже в сторону офиса.
В тот же момент, примерно в 1600 милях отсюда, Тимоти Доук, направляясь в штаб-квартиру American Airlines в Далласе, боролся с пробками в час пик. Его пейджер зазвонил одновременно с звонком мобильного телефона.Когда Док, вице-президент компании American по корпоративным коммуникациям, попытался ответить на звонок и выудить пейджер из кармана, его охватило чувство подавленности - чувство, которое ухудшилось из-за того, что голос по телефону сообщил ему, что один из рейсов American Airlines вылетел из кармана. Бостон был угнан. Док прошел через выход в свой офис и направился к следующему, который должен был привести его в американский стратегический командный центр, центр компании по урегулированию кризисных ситуаций.
Вернувшись в Нью-Йорк, Мэри Бет Бардин ехала в такси на оживленных улицах центрального Манхэттена, направляясь на встречу за завтраком, когда она тоже увидела клубы дыма, поднимавшиеся над чистым голубым небом.«Что-то, должно быть, горит в центре города», - подумала она. Таксист включил радио, и Бардин был ошеломлен, услышав, что авиалайнер врезался в одну из башен Всемирного торгового центра. Движение транспорта остановилось, и Бардин, исполнительный вице-президент по связям с общественностью и связям Verizon, выскочила из такси и пешком направилась в офисы своей компании на 42-й улице и Шестой авеню. Она сразу же подумала о 2200 сотрудников Verizon, работающих в нижнем Манхэттене, особенно о тех, которые находятся во Всемирном торговом центре и в магазине Verizon Wireless там.Могли ли они пострадать? Ее темп ускорился, и она потянулась за мобильным телефоном, чтобы сообщить в штаб-квартиру, что она идет внутрь. • • •
Многие компании в прошлом сталкивались с катастрофами. Что было уникальным в событиях 11 сентября, так это широта их воздействия на бизнес. Некоторые компании потеряли множество сотрудников. Многие другие видели, как ключевые компоненты их инфраструктуры были разрушены, по крайней мере, временно. Еще более многочисленной группе пришлось бороться с побочными эффектами - потребителями, требующими героического уровня обслуживания, поставщиками, неспособными выполнять заказы, сбоями в транспортировке и коммуникациях, падением спроса.И каждой компании в стране приходилось иметь дело с травмированными и сбитыми с толку рабочими. Внезапно управление кризисами стало делом каждого руководителя.
Я разговаривал со многими менеджерами об их опыте и о том, как они отреагировали на события 11 сентября. Некоторые из них, такие как Джон Мерфи и Мэри Бет Бардин, находились недалеко от Ground Zero. Другие, как Тим Док, находились далеко от места нападения, но, тем не менее, их удар нанесло удар. Я обнаружил, что во время крайнего кризиса внутренняя коммуникация имеет приоритет.Прежде чем предпринять какие-либо другие конструктивные действия - будь то обслуживание клиентов или успокоение инвесторов - необходимо восстановить моральный дух сотрудников. По словам Рэя О'Рурка, управляющего директора по глобальным корпоративным связям в Morgan Stanley в Нью-Йорке, «мы знали с первого дня, что, хотя мы и являемся компанией финансовых услуг, у нас не было финансового кризиса. Руки; у нас был человеческий кризис. После этого все было сосредоточено на наших людях ».
Прежде чем предпринять какие-либо другие конструктивные действия - будь то обслуживание клиентов или успокоение инвесторов - необходимо восстановить моральный дух сотрудников.
В своих беседах с рядом руководителей я смог выделить пять уроков, которые, как мне кажется, могут послужить ориентиром для любой компании, столкнувшейся с кризисом, который подрывает самообладание, уверенность или концентрацию ее сотрудников. Многие из этих уроков относятся к подготовке - к разработке планов и механизмов действий в чрезвычайных ситуациях. Но если 11 сентября чему-то нас научили, так это тому, что мы не можем предвидеть все непредвиденные обстоятельства. Иногда у нас нет выбора, кроме как импровизировать. И здесь опыт, который я обнаружил, может служить полезными моделями.В конце концов, импровизация наиболее эффективна, когда уже сформированы сильная корпоративная миссия и видение, чтобы информировать и направлять ее.
На сцену
Сделав шаг, который вскоре стал легендарным, мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани прибыл во Всемирный торговый центр через несколько минут после первого нападения, чтобы возглавить операцию по спасению. В последующие дни и недели он проводил несколько пресс-конференций в окрестностях разрушенных башен, присутствовал на многих похоронах и поминальных службах и сохранял то, что казалось повсеместным присутствием в городе.Его видимость в сочетании с его решимостью, искренностью и состраданием подняли настроение всем жителям Нью-Йорка - по сути, всем американцам.
Во время кризиса наиболее эффективные менеджеры поддерживали столь же высокий уровень видимости в своих собственных организациях. Они понимали, что центральная часть их работы - политическая и что их сотрудники, в самом прямом смысле, являются их избирателями. В периоды потрясений работникам нужны конкретные доказательства того, что высшее руководство рассматривает их бедствия как одну из основных проблем компании.Письменные заявления имеют свое место, но устные заявления и звук чуткого человеческого голоса передают искренность. И если голос принадлежит руководителю компании, у слушателя есть основания полагать, что весь вес компании стоит за любыми обещаниями и заверениями, которые даются. По словам Роба Денсена, директора по корпоративным связям Оппенгеймера и пережившего бомбардировку Всемирного торгового центра в 1993 году, большинство людей, охваченных кризисом, «хотят, чтобы ими руководили, и, соответственно, им необходимо верить в то, что вы собираетесь ими руководить.”
Как местный поставщик телефонных услуг для большей части Нью-Йорка, Verizon столкнулся с огромными бизнес-проблемами и операционными проблемами после атак на торговый центр. 2200 сотрудников Verizon, которые находились поблизости от Центра, были задействованы в прокладке самого плотного узла кабелей и переключателей в мире. В результате атаки было отключено 300 000 линий голосового доступа и 4,5 миллиона каналов передачи данных, а десять вышек сотовой связи оказались неактивными, лишив возможности обслуживания 14 000 предприятий и 20 000 частных клиентов.Через несколько часов Ларри Баббио, глава телекоммуникационного бизнеса компании, прибыл на место, чтобы узнать о безопасности сотрудников и осмотреть ущерб. Генеральный директор, Иван Зайденберг, в течение недели после атаки, тесно и продолжительно работал с командой по связям с общественностью, создавая и записывая голосовые сообщения, адресованные сотрудникам, с которыми можно было связаться за пределами зоны разрушения. Эти сообщения распространялись ежедневно, пока в следующий понедельник фондовый рынок не открылся. «Это было время для руководства, и сотрудники хотели услышать его напрямую», - говорит Бардин.Сообщения были сосредоточены на безопасности сотрудников, пропавших без вести, состоянии сети и о том, как Verizon собирается открыть Нью-Йоркскую фондовую биржу для бизнеса. Кроме того, старшие менеджеры посетили различные объекты, чтобы встретиться с сотрудниками, а сам Зайденберг осмотрел повреждения здания Verizon на 140 West Street.
Сотрудники New York Times столкнулись с особенно тяжелой проблемой после атак. Они получили такие же травмы, как и другие жители Нью-Йорка: главный офис компании находится на Западной 43-й улице, примерно в трех милях от Граунд Зиро, достаточно близко, чтобы они могли видеть дым.Но их работа заключалась в том, чтобы освещать атаки с рассудительностью и дистанцией профессиональных журналистов. Масштабы события и его влияние на друзей и соседей потрясли даже самых упорных ветеранов редакции новостей. Рассел Льюис, генеральный директор компании New York Times, осознал, что команда руководителей должна действовать «спокойно, рационально и гуманно» - на самом деле, чтобы она улыбалась, - «чтобы наши сотрудники отражали наше поведение». Одно из первых, что он сделал, - это пошел к пожарному командному пункту здания и использовал его систему аварийного оповещения, чтобы заверить персонал, что до тех пор, пока об атаке не станет больше известно, самое безопасное место, где можно было быть, было в пределах Times. Ставка-крепость.В течение следующих нескольких дней он часто использовал систему, чтобы успокоить и сообщить сотрудникам.
«Когда люди слышали нас по динамикам, они слушали. Ваш голос должен звучать спокойно, сдержанно и, самое главное, серьезно, - вспоминает Льюис. Он, председатель и издатель Артур Окс Сульцбергер-младший и президент газеты Times Джанет Робинсон стали командой кризисного управления, каждый день ходя по всему зданию, чтобы отвечать на вопросы сотрудников, касающиеся таких вопросов, как безопасность здания, и поблагодарить их за их преданность делу. .«Больше всего мы хотели, чтобы люди знали, что мы все в одной лодке», - говорит Льюис.
В общении с людьми, фактически освещавшими события 11 сентября, не было необходимости. «Во всяком случае, - говорит он, - журналистам нужно больше информации [чем другим сотрудникам Times ] о том, что компания делала в ответ на кризис. Им платят за то, чтобы они скептически относились к авторитету, и если вы не можете адекватно объяснить и защитить то, что вы им говорите, они не пойдут с вами ».
Присутствие высшего руководства было важно не только для компаний на Манхэттене - по всей стране сбитые с толку и напуганные сотрудники жаждали лидерства.Подумайте о Dell. Штаб-квартира организации находится в Техасе, и ее сотрудники практически не пострадали от терроризма. И все же они были эмоционально опустошены. Через несколько дней после событий 11 сентября генеральный директор Майкл Делл и Кевин Роллинз, президент и главный операционный директор Dell, из простого желания быть вовлеченными и услышанными решили, что встретятся со всеми своими директорами и вице-президентами, которых воодушевили. чтобы поговорить о том, как они и их команды держались. Чтобы встречи были небольшими и личными, было проведено три.Встречи также записывались на пленку и размещались во внутренней сети компании для всех сотрудников. Совершенно отойдя от обычного ведения бизнеса, Dell и Роллинз заявили, что основное внимание следует уделять не продажам или рентабельности, а, скорее, персоналу Dell и помощи пострадавшим клиентам в восстановлении.
Тщательно выбирайте каналы
Стихийные бедствия или антропогенные катастрофы часто нарушают нормальный обмен информацией. Телефонные линии и линии электропередач могут быть повреждены. Компьютерные сети могут выйти из строя. Группы сотрудников могут оказаться в затруднительном положении или изолированы.С такой ситуацией, безусловно, столкнулись многие компании после 11 сентября. Чтобы достучаться до своих людей, менеджерам часто приходилось творчески использовать необычные каналы связи. Многие, например, использовали средства массовой информации для общения с сотрудниками. Фонды Oppenheimer, занимавшие пять этажей в Two World Trade Centre, хотели сообщить своим сотрудникам и клиентам, что они будут работать, как только рынки снова откроются. Итак, генеральный директор Джон Мерфи появился на телеканале CNBC Squawk Box , чтобы передать это сообщение.Фактически, его площадка на случай непредвиденных обстоятельств в Нью-Джерси была готова к торговле до того, как рынки снова открылись.
Обычно, конечно, между СМИ и корпоративной Америкой существует то, что лучше всего можно охарактеризовать как враждебные отношения, которыми офицеров по коммуникациям просят «управлять». Однако по мере развития событий 11 сентября многие из них осознали, что им нужно начать думать о СМИ как о союзниках - отчасти потому, что их неисправные системы связи не оставили им другого выбора. В Morgan Stanley была отключена система голосовой почты, обслуживающая 2700 сотрудников в Two World Trade Center и еще 1000 в Five World Trade Centre, меньшей структуре, как и внутренний веб-сайт его брокерской сети.
Но затронутые компании не рассматривали медиаканал просто как систему связи по умолчанию. Рэй О’Рурк из Morgan Stanley объясняет: «[Наши сотрудники] получают ленты новостей в реальном времени на своих компьютерах. Они очень чувствительны к новостям. Они читают, анализируют, ставят под сомнение. СМИ сыграли решающую роль в общении с нашими сотрудниками ».
Роб Денсен из компанииOppenheimer соглашается: «Сотрудники ориентируются на внешние носители, поэтому вам необходимо продемонстрировать свои функциональные возможности через них.Одним из способов, которым Оппенгеймер сделал это, было опубликование полностраничного письма Мерфи своим сотрудникам в газетах Wall Street Journal, USA Today, и New York Times.
Некоторые сотрудники будут доверять сообщениям, отправленным независимыми сборщиками и распространителями новостей, а не сообщениям, исходящим непосредственно от компании или появляющимся в виде платной рекламы. Этот эффект фильтрации особенно полезен в компаниях, где сотрудники склонны с подозрением относиться к заявлениям руководства.У American Airlines, например, была история проблемных отношений с двумя из своих профсоюзов, Ассоциацией профессиональных бортпроводников и Союзной ассоциацией пилотов. По словам Тима Дока, «в условиях кризиса мы обычно в конечном итоге полагаемся на средства массовой информации, чтобы донести наше сообщение ... [генеральный директор] Дон Карти, обращаясь напрямую к сотрудникам через средства массовой информации, такие как CNN Larry King Live и утренние сетевые шоу. наводил мосты и добился взаимопонимания между менеджментом и рабочими ». После 11 сентября оба профсоюза отказались от ряда прав своих рядовых членов, чтобы помочь American Airlines вернуть свои самолеты в воздух.
Хотя некоторые компании устанавливают компьютерные киоски на производственных площадях, непрерывный характер производственных операций и удаленность некоторых рабочих от сетевых подключений затрудняют общение по электронной почте в таких местах. American Airlines нашла способ обойти это, используя свою систему бронирования, чтобы охватить как можно больше сотрудников. «Голосовые сообщения [Карти] были расшифрованы и отправлены на машины SABRE - машины, которые печатают ваши маршруты и билеты, - а также размещены в Интернете и отправлены по электронной почте сотрудникам», - говорит Док.
Машины разбросаны по всем аэропортам, включая залы ожидания сотрудников. Хотя их основная функция - получать сообщения, у них есть модуль, позволяющий компании общаться с сотрудниками, особенно с теми, кто работает на местах. «Машины SABRE означали, что даже обслуживающий персонал на асфальте, у которых может не быть доступа в Интернет на работе, мог быть в курсе», - говорит Док. American Airlines также записывала сообщения Карти на горячих линиях Интернета и размещала их расшифровки на своем веб-сайте.
Чтобы убедиться, что они в безопасности, сотрудники Morgan Stanley могли позвонить по одному из бесплатных номеров, которые поступали в колл-центры компании Discover Card. Фирма также поместила номер на тиккер, который обвивает здание на Таймс-сквер. Здесь тоже свою роль сыграли телесети, транслируя номер. Вскоре колл-центр Discover Card стал колл-центром во время кризиса, даже перенаправляя звонки от сотрудников, не связанных с Morgan Stanley, которые ищут информацию.
Сосредоточьтесь на бизнесе
«Все хотели знать, что они могут сделать после 11 сентября», - говорит Рассел Льюис. «В компании New York Times никому не пришлось даже задавать этот вопрос. Наша миссия - выпускать лучшую газету, на которую мы способны, чтобы читатели были как можно более информированы. Так же, как хирург-травматолог, это то, для чего мы тренируемся. Не было сомнений в том, что наши сотрудники считали свою работу значимой. И, в конце концов, газета Times получила Пулитцеровскую премию за репортаж о 11 сентября.”
Сосредоточение внимания на работе действительно может быть чрезвычайно полезным для сотрудников во время кризиса. Это дает выход их желанию помочь, возвращает их к нормальной рутине, укрепляет их гордость за компанию и за то, что они делают, и создает прочные связи между ними и своими клиентами, многие из которых отчаянно нуждаются в компании для сохранения своих продуктов. и услуги текут.
По словам Элизабет Хеллер Аллен, вице-президента по корпоративным коммуникациям Dell, «ключевым моментом было найти выход для желания наших сотрудников помочь.«Необходимость вернуть к работе около 75 клиентов Dell из Ground Zero и других клиентов в округе Колумбия сплотила сотрудников. В то же время высшее руководство знало, что только обновленный персонал сможет укрепить репутацию Dell в области обслуживания клиентов. В документе Dell говорилось, что цель ее плана реагирования заключалась в том, чтобы «повысить понимание сотрудниками того, как террористические атаки 11 сентября повлияли на клиентов и бизнес Dell и как Dell отреагирует». Но, как показали другие документы компании, высшее руководство знало, что сотрудники Dell могут помочь пострадавшим клиентам только в том случае, если они сами будут чувствовать безопасность.
Бизнес-модель Dell, исключающая посредников, позволяет фирме напрямую контактировать с тысячами клиентов. Благодаря такому прямому контакту сотрудники точно знают, что нужно и чего хотят эти клиенты. «У нас есть полные записи о том, что мы продали каждому покупателю, поэтому мы знали, что они потеряли», - сказал Аллен. «Хотя это означало работать круглосуточно, чтобы настроить компьютеры с правильным программным обеспечением, это был наш способ отдачи».
Другие сотрудники работали в те часы, чтобы упаковать и отправить системы пострадавшим клиентам, которые могли размещать заказы 24/7.Dell также создала группы обслуживания и реагирования, с которыми клиенты могли связаться по выделенным телефонным линиям и на веб-сайте компании, где давались инструкции для получения немедленной помощи.
«Обращение к сотрудникам, которые борются с потрясением, горем и гневом, более семейным тоном позволило нам сосредоточить эти чувства на удовлетворении насущных потребностей наших клиентов. Поддержание этого тона с помощью регулярных обновлений как никогда прочно связывает нашу стратегию обслуживания клиентов с повседневной работой наших команд, - говорит Роллинз.
Через несколько месяцев после 11 сентября компания попыталась измерить, насколько эффективны эти стратегии. Было установлено, что внутренний веб-сайт Dell Helping Rebuild America получил 54 947 посещений за первые два месяца. Сайт посещали в среднем 603 раза в день, и за этот период у него было 11 016 уникальных посетителей, что составляет почти треть сотрудников. Кроме того, компания запросила отзывы сотрудников и обнаружила, что 90% считают, что веб-кастинг от генерального директора и операционного директора во время кризиса был полезен и актуален для их работы и организации.
Starbucks продемонстрировал похожую смесь разума и сердца. Сеть кофеен имела в общей сложности 250 филиалов в пяти районах Нью-Йорка, четыре из которых примыкали к Ground Zero. «Большая часть того, что помогло нам в этом, было участие в усилиях по оказанию помощи, - сказал Марти Аннезе, старший вице-президент, отраслевому изданию. Первоначальная «инстинктивная» реакция команды антикризисного управления компании, по словам председателя Ховарда Шульца, заключалась в закрытии всех магазинов компании в Северной Америке, чтобы сотрудники «могли вернуться домой, чтобы побыть с семьей и друзьями», согласно заявлению компании .Штаб передал это сообщение по голосовой и электронной почте всем магазинам.
Но за исключением около 15 магазинов в южной части Манхэттена, филиалы в Нью-Йорке вновь открылись 13 сентября. Некоторые подавали еду и кофе спасателям в Ground Zero, людям в центрах сдачи крови и тем, кто находился в конференц-центре Джейкоба Джавитса, командном центре волонтерских операций во время кризиса.
Составьте план
Хотя у многих компаний есть планы действий в чрезвычайных ситуациях и планы аварийного восстановления, лишь немногие из них прошли такую тщательную проверку, как 11 сентября.Как прокомментировал Грегор Байлар, тогдашний директор по информационным технологиям Nasdaq: «Людям придется очень внимательно изучить свои стратегии резервного копирования и посмотреть, смогут ли они легко общаться со всеми, хранятся ли [важные данные] в том же здании, которое может испытывать [ катастрофа."
Наличие планов на случай непредвиденных обстоятельств означает, среди прочего, создание участков для проведения работ на случай непредвиденных обстоятельств. Вскоре после взрыва заминированного грузовика в гараже Всемирного торгового центра в 1993 году Торговая палата Нью-Йорка начала их планировать.К 1995 году компания построила два участка в районе Куинс. В течение шести лет они пустовали, обходясь NYBOT в 300 000 долларов в год на аренду и коммунальные услуги. Однако после 11 сентября 2001 года эти удаленные торговые ямы оказались одной из лучших инвестиций, которые когда-либо делал NYBOT.
Для связи через Интернет требуется собственная версия планирования действий в чрезвычайных ситуациях. Когда в результате разрушения офисов торгового центра Оппенгеймера был отключен его веб-сервер во внутренней сети, сотрудники быстро разместили сообщения о кризисных ситуациях в недавно созданном разделе для сотрудников на веб-сайте компании.Многие другие компании также использовали этот подход, чтобы сотрудники, имеющие доступ в Интернет дома, могли оставаться на связи.
Хотя операции во время кризиса должны быть децентрализованными, принятие решений не должно. У авиакомпаний есть некоторые из наиболее развитых центров управления кризисными ситуациями. В American стратегический командный центр представляет собой просторную комнату с большим столом в форме подковы, полностью оборудованными рабочими станциями и линией конференц-связи, на которой могут разместиться до 200 внешних абонентов.Телевизоры с большим экраном, настроенные для приема спутниковых трансляций, позволяют сотрудникам командного центра следить за всеми новостями, освещающими кризис.
Операции во время кризиса должны быть децентрализованными, а принятие решений - нет.
Сообщения также следует отправлять из централизованного источника. В Oppenheimer Funds Боб Нейхофф, тогдашний менеджер по планированию на случай непредвиденных обстоятельств, позвонил по указанному номеру в момент атаки, ввел некоторую информацию и активировал план компании в кризисной ситуации.Сотрудники уже знали, что нужно позвонить в Денверское предприятие, которое взяло на себя управление технологиями работы веб-сайтов и систем голосовой почты. Однако суть всех сообщений исходила от Денсена, директора по корпоративным вопросам и генерального директора Мерфи из Нью-Йорка.
Широко распространенный бесплатный номер телефона может помочь гарантировать, что сотрудники получают информацию из единого авторизованного источника. Поскольку у Verizon был такой номер, 250 000 сотрудников компании по всей стране имели доступ к записанным сообщениям, содержащим самую свежую информацию о кризисе.Бесплатный номер телефона Morgan Stanley был показан по телевидению уже в 11:00 11 сентября, что сделало его, по словам президента и главного операционного директора Боба Скотта, «первым общенациональным номером службы экстренной помощи для любой организации, включая федеральное правительство». К 13:30 того дня в кризисный центр компании поступило более 2500 звонков.
Наконец, многие руководители, с которыми я разговаривал, подчеркивали, насколько важно иметь на борту опытных профессионалов в области коммуникаций. По словам руководителей, эти люди были доказательством паники.«Преимущество ветеранов связи, - добавляет Тим Док из American Airline, - в том, что они сделали все, поэтому в кризисной ситуации вы можете легко уволить их с одной работы и отправить на другую».
Импровизация, но с сильным фундаментом
«Все планирование, которое вы делаете на случай кризиса, помогает вам пройти через основы», - говорит Роберт Зито из Нью-Йоркской фондовой биржи, исполнительный вице-президент по коммуникациям. Тем не менее, «людям нужно думать на ногах и быстро принимать решения.Пока не наступит кризис, в какой бы форме он ни был, ты не понимаешь, насколько ценной была вся подготовка ».
Подготовка - это больше, чем обучение. Не менее важно прививать сотрудникам ценности фирмы. Хотя Starbucks приказал закрыть свои 2900 магазинов в Северной Америке в течение нескольких часов после атак, менеджеры нескольких неповрежденных магазинов рядом с местом бедствия решили по собственной инициативе оставаться открытыми, некоторые всю ночь, чтобы обеспечить персонал больниц кофе и выпечкой. спасатели.Другие служили центрами сортировки раненых. Люди, которые в оцепенении бродили по улицам нижнего Манхэттена, были схвачены сотрудниками Starbucks и затянуты внутрь, а в некоторых случаях жизни были спасены, когда обрушились близлежащие здания.
Одна из восьми заповедей, изложенных в заявлении о миссии Starbucks, гласит: «Вносить положительный вклад в наши сообщества и нашу окружающую среду». Многие торговые точки Starbucks, даже на Манхэттене, являются местами скопления людей, заполненных удобными стульями, в которых клиенты могут сидеть часами.По сути, они помогли объединить сообщество, которому служили.
РайонGoldman Sachs, в абстрактном смысле, является глобальным рынком, но преданность его сотрудников этому сообществу не могла быть более ярой. В одном из своих регулярных голосовых сообщений генеральный директор Goldman Sachs Генри Полсон увидел что-то от ловкости и хладнокровия типичного трейдера облигациями, подвергнутого критике, в способности своих сотрудников справляться с отключенной транспортной системой. «Приступить к работе по-прежнему очень сложно, - сказал он.«Многие маршруты перекрыты или закрыты. Но это вас не остановило ... Вошла полиция и остановила автобусы [вы зафрахтовали]. Итак, одному из вас пришла в голову умная идея обезопасить паромы. То, что вы не могли сделать на суше, вы сделали на море. Сегодня победила идея специальных автобусов с полицейским сопровождением. И все коллеги, которым нужно было быть в офисе, были здесь ».
Это могло быть отчасти связано с другими замечаниями Полсона. «Нашими активами всегда будут наши люди, капитал и репутация, при этом наши люди являются самыми важными из трех… И урок здесь в том, что наши принципы никогда не подведут нас, пока мы не перестанем им следовать.”
сотрудников Goldman Sachs были не единственными, кто использовал морские подходы, чтобы добраться до офиса. В New York Times, Рассел Льюис рассказал нам, что один репортер переплыл на каяке реку Гудзон, чтобы добраться до работы.
Многие из руководителей, с которыми мы говорили, подчеркивали, что компания не может начать сообщать о своей миссии и видении во время кризиса. Сотрудники будут знать, что делать, только если они все время усваивали руководящие принципы компании. Согласно внутреннему документу, две общие ценности Оппенгеймера - это «преданность делу» и «командный дух».Вспоминая события 11 сентября, генеральный директор Джон Мерфи говорит: «Если у вас сильная культура, у вас есть способность сохранять концентрацию. 11 сентября у нас была структура, система убеждений и иерархия. Это помогло нам преодолеть кризис, и с тех пор мы не упустили ни секунды ".
Сотрудники будут знать, что делать в кризисной ситуации, только если они все время усваивают руководящие принципы компании.
У компании было еще одно преимущество: коммуникационная стратегия, благодаря которой удалось напомнить своим сотрудникам и миру об этих активах.Когда рынки снова открылись, Оппенгеймер, единственный управляющий взаимными фондами в башнях, имел один из самых больших чистых притоков среди всех семей фондов, проданных брокером в Соединенных Штатах.
Наиболее дальновидные лидеры понимают, что управление программой кризисных коммуникаций требует такой же самоотдачи и ресурсов, которые они обычно вкладывают в другие аспекты своего бизнеса. Они также понимают, что сильная внутренняя коммуникационная функция позволяет им не только выдерживать кризис, но и укреплять свою организацию изнутри.
Как смерть в семье часто сближает людей, так и катастрофа 11 сентября. Многие из руководителей, с которыми я беседовал, рассказывали о том, как их компании поддерживали это чувство общности еще долго после 11 сентября, поддерживая открытость каналов связи. В New York Times, прочность этих связей была проверена вскоре после террористических атак, когда репортер получил конверт с белым порошком, предположительно сибирской язвой. И снова Рассел Льюис и другие руководители высшего звена подключились к системе громкой связи.«В то время, - вспоминает он, - мы были семьей, и это не проходит, пока вы последовательно заботитесь о коллегах».
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2002 г. .Влияние коронавируса на бизнес: эволюция перспективы
COVID-19 и большой сброс: информационная записка № 23, 16 сентября 2020 г.
Компании возвращаются к работе после необычного лета и борются с неопределенным будущим.
Специальный отчетCOVID-19: факты и выводы, 6 июля
Что теперь? За последние шесть месяцев руководители предприятий реорганизовали цепочки поставок, настроили удаленные операции и приняли сложные финансовые решения.Мир с нетерпением ждет эффективной вакцины против COVID-19, которую можно будет легко распространить. А до тех пор приоритетом является активизация организаций - действовать, а не реагировать. Несмотря на то, что неопределенность кризиса COVID-19 множится, цель должна заключаться в восстановлении в долгосрочной перспективе. Есть много способов стать лидером, но независимо от типа бизнеса или географии десять действий могут сформировать путь к выходу из кризиса сильнее.
Мы начинаем с идеи, что возвращение - это мускул, который нужно тренировать, а не план, который нужно выполнить один раз, или срок, который должен быть достигнут.Мы переходим к более конкретным соображениям, таким как необходимость быстро делать большие шаги и быть готовыми переосмыслить целые портфели, включая то, где выполняется работа.
Это четыре из десяти действий, и они могут стать хорошей отправной точкой. Но компании должны приспосабливаться к специфике своей отрасли. Медицинские компании могут внимательно изучить шесть тенденций, влияющих на их бизнес. Большинство из них шло до кризиса. Но у кризиса есть способ довести ситуацию до критического состояния: ближайшие месяцы могут стать лучшей возможностью для медицинских компаний реализовать экспоненциальные инновации, которые к 2025 году могут принести дополнительные 400 миллиардов долларов.А теперь пора требовать сотни миллиардов долларов, которые можно сэкономить за счет повышения производительности.
Медицинские исследователи McKinsey также внимательно изучили запасы крови в США, которые были хрупкими до пандемии и сейчас критически важны. Бизнесу предстоит сыграть большую роль в решении этой проблемы. Доноры крови часто ссылаются на удобство и социальное давление в качестве подсказок. Виртуальные кампании по сбору крови могут помочь центрам крови быстро охватить большую аудиторию и направить их в наиболее удобные для них места.
Перед финансовыми директорамитоже стоит важная задача: для многих это сезон составления бюджета. Наше новое исследование показывает, что процесс финансового планирования на 2021 год дает возможность превратить с трудом заработанные уроки пандемии COVID-19 в постоянное упражнение по увязке стратегии с ценностями. Лидеры организаций должны учитывать проблемы нерешенного горя - еще один вопрос, на который пандемия привлекла внимание.
Наше отраслевое исследование на этой неделе посвящено финтеху, где новости в целом не так уж плохи, хотя финтех-компаниям, возможно, придется найти обходной путь на пути к прибыльности.Мы также рассмотрели слияния и поглощения в фармацевтике - давнюю тенденцию, которая должна сохраниться. Компаниям рекомендуется убедиться, что три возможности - конкурентное преимущество, емкость и убежденность - в полной мере, прежде чем проводить слияния в эпоху COVID-19.
Наконец, пандемия заставила многих прийти к взаимопониманию между мотивом получения прибыли и социальной целью компании. Команда редакторов McKinsey рассказывает, как мы дошли до этого, и предлагает, куда мы могли бы пойти дальше.
По мере того, как лето в Северном полушарии сменяется осенью, руководители обдумывают контуры следующей нормы.Рассмотрим нашу специальную коллекцию «Следующий нормальный: восстановление будет цифровым», включающее 172-страничный том, который вы можете скачать, - первую из пяти отредактированных коллекций, сопровождающих «Наше новое будущее», мультимедийную серию, которую мы создали с CNBC. .
Вы также можете увидеть полную коллекцию нашего контента, связанного с коронавирусом, визуальные идеи из нашего «графика дня», тщательно подобранную коллекцию наших первых 100 статей о коронавирусе, наш набор инструментов, которые помогут лидерам отреагировать на пандемию, и как наши редакторы выбирают изображения, которые помогают читателям визуализировать воздействие невидимой угрозы.
Эту информационную записку отредактировал Марк Стейплс, исполнительный редактор нью-йоркского офиса.
Чтобы получить полный набор наших последних взглядов на COVID-19, загрузите нашу информационную записку и полные информационные материалы.COVID-19 и большой сброс: информационная записка № 22, 10 сентября 2020 г.
Исследование McKinsey сосредоточено на постпандемическом будущем развивающихся стран Азии.
Ни одна страна не избежала широкомасштабных потрясений из-за пандемии COVID-19, но у некоторых дела обстоят лучше, чем у других.На этой неделе исследователи McKinsey изучили состояние восстановления в некоторых развивающихся странах Ассоциации государств Юго-Восточной Азии (АСЕАН) - Индонезии, Малайзии, Филиппинах, Таиланде и Вьетнаме - которые начали кризис в невыгодном положении и испытали непропорциональные последствия. В нашем новом отчете исследуется ряд тенденций, вызванных или ускоренных пандемией. В каждом из них заложены семена восстановления, но заинтересованные стороны должны быть готовы переосмыслить экономику своей страны в пяти областях: производственные центры, зеленая инфраструктура, инвестиции в цифровые технологии, переподготовка талантов и производство продуктов питания с высокой добавленной стоимостью.
Мы также подробно рассмотрели события в двух странах АСЕАН. В Индонезии пандемия все еще бушует; количество случаев заболевания и смертности резко возрастает. Первым приоритетом является смягчение и сдерживание вспышки. Но даже в условиях нынешних трудностей и глубокой неопределенности Индонезия может переосмыслить и реформировать себя за счет повышения национальной устойчивости, ускорения экономического перехода, восстановления туристического сектора и обеспечения реальных изменений.
Вьетнам также сталкивается с краткосрочными проблемами по мере выхода из пандемии, особенно в сфере туризма и производства, двух сильных сторон страны.В нашем новом отчете утверждается, что в долгосрочной перспективе одним из важнейших элементов роста является возобновляемая энергия. Как страна, которая может сильно пострадать от изменения климата, Вьетнам может ускорить свой путь к менее углеродоемкому будущему. Новый национальный энергетический план - хороший знак; теперь задача состоит в том, чтобы выполнить это. (Для Вьетнама и многих других стран образование - еще один важный винтик в двигателе роста. На этой неделе мы опубликовали всеобъемлющий отчет о более справедливой и устойчивой системе образования.)
В другом месте в регионе наше последнее интервью генерального директора с Питером Хармером из Insurance Australia Group раскрывает новые взгляды на «момент генерального директора», возникший в результате кризиса. Отвечая на вопрос об устойчивости к кризисам, Хармер отвечает: «Вы должны привязать устойчивость к реальным убеждениям. Мы глубоко привержены нашей цели - сделать ваш мир более безопасным. Наша цель - это рамки, в которых принимаются все наши решения ».
Также на этой неделе новое исследование, проведенное McKinsey, выявило мудрость сотен руководителей из самых разных отраслей в отношении потребности в скорости (выставка).Большинство ожидают значительных изменений в десяти из 12 измерений; Удивительно, но лишь немногие ожидают изменения своей корпоративной цели. (Возможно, они уже приняли точку зрения Питера Хармера.) И наши отраслевые исследователи рассмотрели перспективы цифровых услуг в сервисных компаниях B2B и рассмотрели проблемное настоящее - и потенциальное будущее - нефтегазовой отрасли в Северной Америке.
Лето в Северном полушарии закончилось, но хорошее чтение не знает времени года.Еще не поздно ознакомиться с нашим ежегодным летним списком литературы и нашим специальным сборником «Следующее обычное дело: восстановление будет цифровым», включающим 172-страничный кураторский том, который вы можете скачать - первый из пяти отредактированных сборников, сопровождающих «Наш Новое будущее », мультимедийный сериал, который мы создали вместе с CNBC.
Вы также можете увидеть полную коллекцию нашего контента, связанного с коронавирусом, визуальные идеи из нашего «графика дня», тщательно подобранную коллекцию наших первых 100 статей о коронавирусе, наш набор инструментов, которые помогут лидерам отреагировать на пандемию, и как наши редакторы выбирают изображения, которые помогают читателям визуализировать воздействие невидимой угрозы.
Эту информационную записку отредактировал Марк Стейплс, исполнительный редактор нью-йоркского офиса.
Мы стремимся предоставить инвалидам равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]
