Главная » Что это » 6 сигм что это такое

6 сигм что это такое


Шесть Сигм

Шесть Сигм это интегрированный научный подход к управлению бизнес-процессами,  ориентированный на непрерывное совершенствование.

Дорожная карта DMAIC, используемая в Шести Сигмах,  является поэтапным методом работы команды над проектом и включает  несколько этапов: Define (Определение) – Measure (Измерение) – Analyze (Анализ) – Improve  (Улучшение) – Control (Контроль). Начать  работать с DMAIC необходимо в сформированной команде с четкой  структурой и распределением зон ответственности.

  1. Шесть Сигм является методологией ведения бизнеса, основанной на  статистическом анализе данных
  2. Шесть Сигм фокусируется на точных измеримых данных. Например, в 1999 году экономия GE Capital составила 2 млрд. долл. только благодаря внедрению системы Шесть Сигм
  3. Шесть Сигм направлена на измерение степени отклонения бизнес-процессов от их целей и их дальнейшее улучшение на этой основе, делая, таким образом,  бизнес-процессы предсказуемыми
  4. Программы обучения по методологии Шести Сигм не просто обучение, каждый из лидеров  команд, называемых Поясом (Черным или Зеленым), проходит обучение на примере конкретного проекта, внедряемого на предприятии

Чемпион Шести Сигм

  • Чемпион это руководитель, являющийся спонсором проекта
  • Чемпион проходит обучение по методологии Шести Сигм первым в компании, участвует в отборе проекта/ов
  • Чемпион назначает и координирует Пояса
  • Чемпион оказывает всестороннюю поддержку и контролирует процесс внедрения Шести Сигм на предприятии

Мастер Чёрного Пояса

  • Мастер Черного Пояса оказывает полную поддержку Чемпионам на стадии отбора Проекта
  • Мастер Черного Пояса обучает и координирует лидеров проектов (Пояса)
  • Мастер Черного Пояса обладает лидерскими навыками
  • Мастер Черного Пояса является квалифицированным специалистом Шести Сигм с большим опытом реализации проектов и наставничества
  • Мастер Черного Пояса является специалистом по инструментам Шести Сигм и статистическому анализу

Зеленый Пояс и Черный Пояс Сертификация

  • Пояса в Шести Сигмах являются лидерами в команде проектирования и внедрения проекта
  • Программы обучения проходят неделю через месяц, в течение которого Пояса работают над проектом. Для получения сертификата Пояса Шести Сигм должны пройти не только теоретический курс, но и реализовать Проект в своей компании
  • Черные Пояса Шести Сигм являются лидерами Проекта, проходящими обучение в течение четырех недель, где они работают с дорожной картой и инструментами Шести Сигм. Успешные Черные Пояса обычно посвящают 75% своего времени в течение 4-6 месяцев реализации Проекта
  • Зеленые Пояса Шести Сигм являются лидерами проекта, проходящими обучение в течение двух недель, где они также работают с дорожной картой и базовыми инструментами Шести Сигм. Успешные Зеленые Пояса посвящают 50% своего времени в течение 4-6 месяцев реализации проекта

Проект Шести Сигм

  • Проект Шести Сигм – “Проблема с неизвестным решением”
  • Отбор проектов в зависимости от приоритетов предприятия
  • Бюджет на обучение составляет не менее $100 000 для подготовки Черных Поясов и $50 000 для Зеленых Поясов – в зависимости от размера предприятия
  • Проект может быть направлен на совершенствование любых показателей, являющихся приоритетными для предприятия, не только чистой прибыли
  • Работа над проектом ограничена по времени до 4-6 месяцев
  • Составление дорожной карты для внедрения проекта
  • DMAIC (Определение, Измерение, Анализ, Улучшение, Контроль)
  • Анализ проекта после каждого этапа дорожной карты
  • Документация проекта для создания учебных материалов для сотрудников
  • Оценка результатов Проекта

Программы Обучения:

Консалтинговые Услуги 

Мы оказываем консалтинговые услуги по проектам и внедрению методологий Шести Сигм и Бережливого Производства, а также организовываем широкий спектр корпоративных программ.

Работает ли Шесть Сигм в сфере здравоохранения? Бесспорно! Еще в 2004 году специалисты, прошедшие обучение от SixSigma.us, реализовали проект Шести Сигм по сокращению потерь донорской крови в результате истечения срока ее хранения. В результате экономия от сокращения потерь донорской крови достигла $247,876! В пересчете на период 3 месяца экономия составила $61,969!

Место Проведения

Шесть сигм - это... Что такое Шесть сигм?

Шесть сигм (англ. six sigma) — концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризированная в середине 1990-х после того, как Джек Уэлч применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качеством, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как σ-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс качеством 6σ на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

Базовые принципы

Методика «шести сигм», как и её предшественники, основывается на следующих принципах:

  • для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;
  • показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;
  • для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Также указываются следующие базовые принципы:[источник не указан 213 дней]:

  • искренний интерес к клиенту[уточнить];
  • управление на основе данных и фактов;
  • ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;
  • проактивное (упреждающее) управление;
  • взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);
  • стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам;

При реализации проектов совершенствования процессов часто используется последовательность этапов DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):

  • определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
  • измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
  • анализ и определение коренных причин дефектов;
  • улучшение процесса, сокращая дефекты;
  • контроль дальнейшего протекания процесса.

Истоки и применение

Концепция «шести сигм», изначально разработанная сотрудником корпорации Motorola Биллом Смитом, нашла широкое применение во многих отраслях промышленности, и даже в сфере услуг. Большое влияние на разработку концепции оказали такие методологии, как управление качеством, всеобщее управление качеством, теория бездефектности продукции, основанные на работах Шухарта, Деминга, Юрана (англ. Joseph M. Juran), Исикавы, Тагути.

Методика «шести сигм» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

  • результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении;
  • высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться;
  • создание специальной системы присвоения званий специалистам методики по аналогии с восточными единоборствами — «чемпион», «чёрный пояс», что ведёт к лучшему усвоению концепции среди работников;
  • принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

«Шесть сигм» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. Среди других компаний, которые первыми начали применять концепцию и добились положительных результатов отмечаются Honeywell, General Electric. В конце 1990-х годов более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали в том или ином виде применять «шесть сигм».

В 2000-е годы широкое применение получило совместное применение концепций «шести сигм» и бережливого производства (англ. lean six sigma).

В 2011 году Международная организация по стандартизации выпустила два стандарта серии 13053, посвящённых методологии шести сигм: ISO 13053-1:2011 «Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Часть 1: методология DMAIC» и ISO 13053-2:2011 «Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Часть 2: инструменты и техники».

Графическая иллюстрация

Производства стремятся получить процесс, описываемый синим графиком, возможно красным, но не жёлтым и не зелёным.

Кривая нормального распределения является аппроксимацией модели «шести сигм». По оси абсцисс откладывают значение среднеквадратического отклонения, обозначаемого σ, которое показывает расстояние от математического ожидания µ до точки перегиба кривой. Величина разброса значений кривой находится в прямой зависимости от значения среднеквадратического отклонения — σ. В нотации такого графика возникает следующее толкование: изделие, отвечающее требованиям, занимает на оси абсцисс положение в нуле, если оно лучше, чем требуется — правее нуля, хуже — левее. Бывают случаи, когда и отклонение в большую сторону — недостаток изделия. Чем больше во всём количестве выпущенных изделий точно удовлетворяющих требованиям, тем выше кривая в нуле.

См. также

  • Бережливое производство
  • Правило трёх сигм
  • SIPOC

Литература

  • George, Michael; Rowlands, David; Price, Mark; Maxey, John Using DMAIC to improve speed, quality, and cost // The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed, and Complexity. — N. Y.: McGraw-Hill, 2005. — P. 1-26. — 282 p. — ISBN 978-0-07-144199-3
  • Pande, Peter S.; Neuman, Robert P.; Gavanagh, Roland R. The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance. — N. Y.: McGraw-Hill, 2000. — 282 p. — ISBN 978-0-07-135806-4
  • Pyzdek, Thomas The Six Sigma Project Planner: A Step-by-Step Guide to Leading a Six Sigma Project Through DMAIC. — N. Y.: McGraw-Hill, 2003. — 305 p. — ISBN 978-0-07-141183-7
  • * Eckes, George Six Sigma Team Dynamics: The Elusive Key to Project Success. — Hoboken: John Wiley & Sons, 2003. — 262 p. — ISBN 978-0-47-122277-4

Сигма-эффект. Две сигмы из шести - диагноз российской конкурентоспособности

С точки зрения адептов управленческой концепции «Шесть сигм» бóльшая часть российского бизнеса работает на уровне не выше двух «сигм» — и конкурентная ситуация пока такое прощает. Три–четыре «сигмы» — у лучших в своей отрасли. Пять — мечта. Шесть — недостижимый идеал, ибо он означает всего 3,4 дефекта на миллион производственных операций.

Вообще-то изначально «Шесть сигм» были внутрикорпоративной разработкой американской корпорации Motorola. В начале 1980-х этот американский производитель сетевого и телекоммуникационного оборудования, а также разработчик первого в мире сотового телефона, одобренного для коммерческого использования, стал нести серьезные репутационные потери в связи с резко снизившимся качеством его продукции, особенно заметным на фоне успехов японских конкурентов. Чтобы справиться с ситуацией, топ-менеджмент Motorola разработал и внедрил в 1986 году на своих предприятиях новую систему управления качеством, «собранную» из методик и инструментов, которые по большей части были известны в корпоративном мире и до этого (не зря критики концепции «Шесть сигм» называют ее не более чем удачной компиляцией). Тем не менее внедрение дало неплохой экономический эффект и позволило корпорации решить свои проблемы: со временем она поднялась в своих производственных процессах до впечатляющего уровня, соответствующего 5,7 «сигмы» (около 16 дефектов на миллион).

255 крупнейших компаний мира из списка Fortune 500 используют «Шесть сигм». Это одна из наиболее массово внедряемых управленческих концепций в мире

Вскоре у «Шести сигм» обнаружились влиятельные адепты. В 1990-е годы ее с успехом применил на предприятиях General Electric тогдашний CEO Джек Уэлч, выступивший добровольным популяризатором концепции. Некоторое время спустя «Шесть сигм» подняли на свое знамя различные бизнес-консультанты, концепция превратилась в полноценный управленческий бренд и стала среди внедряемых систем едва ли не самой массовой. Достаточно сказать, что ее применяют 53% компаний — участниц списка Fortune 500, включая Amazon, Boeing, Ford, GlaxoSmithKline и Samsung. Примечательно, что концепцию удалось адаптировать и к непроизводственным процессам. Например, в США ее используют некоторые правительственные ведомства, чтобы обеспечить качество госуслуг, и даже Министерство обороны — для поддержания в рабочем состоянии и обслуживания техники и вооружения.

«Сигматика» процесса

Если коротко, то путь к «бездефектности» концепция «Шесть сигм» предписывает такой. Во-первых, во всем держать равнение на конечного потребителя продукта или услуги, потому что конечным «бенефициаром» всех улучшений производственных процессов должен стать именно он. Во-вторых, разбивать бизнес-процессы на отдельные этапы и выделять среди них критические, имеющие наибольшее влияние на конечный результат, — и концентрировать на них основные усилия. В-третьих, широко использовать методы производственной статистики для того, чтобы фиксировать результат, к которому приводят изменения «настроек» процессов на каждом этапе производственной цепочки, и контролировать качество. Конечная цель — повысить индекс воспроизводимости операций, держать все процессы в заданных пределах отклонения от нормы.

Измерения — это вообще главный «пунктик» концепции, что нашло отражение в ее названии. В статистике и теории вероятности греческой буквой «сигма» σ обозначают среднеквадратическое отклонение. Чем больше цифра, используемая в комбинации с «сигмой», тем меньше отклонение — а значит, тем меньше брака в производственных процессах. Показатель 6 «сигм» — это 99,99966% выходов без дефектов, эталонная «кучность» результата, которую только можно достигнуть в условиях современного производства.

Методику работы основоположники «Шести сигм» «упаковали» в английскую аббревиатуру DMAIC, которая описывает весь цикл действий в их последовательности: define («определи») — measure («измерь») — analyze («проанализируй») — improve («улучши») — control («проконтролируй»). Все начинается с постановки целей проекта и определения потребностей клиентов, затем конкретный процесс подвергается измерениям, собираются данные о дефектах, которые анализируются с целью определения причин. Далее следуют внедрение решений для улучшения процесса и контроль получаемых результатов.

«Боевитости» концепции придают и названия, которые присваиваются «агентам» внедрения «Шести сигм» на предприятии: «чемпионы», «спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса» — по аналогии с боевыми искусствами. «Чемпион» выбирается из числа топ-менеджеров, заинтересованных в проекте. «Спонсорами» становятся владельцы процессов, которые в пределах своей зоны ответственности координируют реализацию принципов «Шести сигм». «Мастера черного пояса» обеспечивают техническую составляющую программы, разбираются в статистических методах и выступают в роли наставников «черных поясов» — лидеров команд, которые отвечают за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами. «Зеленые пояса» — это тоже лидеры проектов, только, в отличие от черных поясов, они посвящают проектам «Шесть сигм» только часть своего рабочего времени. Наконец, к «желтым поясам» относятся временные сотрудники, обладающие необходимыми знаниями о принципах системы для эффективной работы.

В России концепция «Шесть сигм» прижилась в основном только в крупных экспортоориентированных корпорациях. Для них это «кодовое слово», открывающее доступ к крупным контрактам и международным проектам

Человеческий фактор играет ключевую роль в процессе внедрения. «Многие компании, в том числе и западные, обращаются к системе «Шесть сигм», потому что «так положено», — говорит Александр Казинцев, советник операционного департамента в Ситибанке. — Но одно дело — обу­чение, а другое — применение и достижение значимого практического результата. Многие стараются работать по этой системе, но не у всех получается. Однако компании, которые сегодня применяют «Шесть сигм», — прогрессивные, заинтересованные в использовании эффективных методов развития и улучшения результатов». Принцип непрерывного улучшения процессов и исключения дефектов можно применять в любой сфере бизнеса. По сути, уверяет Казинцев, это методика решения проблем компаний, а в какой области исключать дефект — не так уж и важно: «Как только мы выявляем дефекты и фокусируемся на них, методика срабатывает — и мы принимаемся разрабатывать способы устранения дефектов: организационные, технические, технологические, с опорой на статистику и правильное исследование процесса. Это имеет отношение ко всем процессам, даже вторичным. В производстве, например, огромное количество «поддерживающих» процессов — скажем, бухгалтерия. А в банке, помимо операционных процессов, есть процесс подбора персонала. В каждом из них можно собрать и проанализировать статистику и разработать мероприятия по устранению существующих дефектов».

На сигмы — рассчитайсь!

На российской почве концепция «Шесть сигм» стала приживаться в начале 2000-х годов. Первыми были российские «дочки» и подразделения западных компаний — Schlumberger, Boeing, Deer & Co и др. Вслед за ними к этой управленческой технологии стали приглядываться крупные экспортоориентированные отечественные игроки. В числе первых был производитель алюминия РУСАЛ. Правда, с тех пор на предприятии эту концепцию развили и дополнили, и сегодня это скорее синтезированная производственная система с элементами японских и американских методик — кайдзен, «Шесть сигм», 5S и др. «В специализированной литературе такой подход, который мы используем, принято называть Lean Six Sigma, — объясняют в пресс-службе РУСАЛа. — За последние пять лет это позволило компании принять к реализации 23,8 тыс. предложений по улучшению. В 2012 году эффективность от реализации 304 проектов составила более 1,5 млрд рублей».

Некоторые российские компании брали на вооружение «Шесть сигм» по настоянию зарубежного партнера, чтобы легче было «стыковать» производственные процессы. Так поступило, например, НПО «Сатурн» в начале 2000-х годов, когда машиностроительное предприятие стало официальным поставщиком «GE — Авиационные двигатели». «Заказчик требовал от нас применения статистических методов управления процессами, — вспоминает Олег Лисин, главный специалист управления качества, сертификации, стандартизации «Сатурна». — Чтобы не упустить выгодный заказ, предприятие обучило этой методологии около двадцати человек». Оптимизация процессов пошла на пользу: компания получила конкурентные преимущества, известность в авиационно-космическом бизнесе и возможность участвовать в крупных международных проектах.

Александр Казинцев в качестве бизнес-консультанта внедряет методики «Шести сигм» на российских предприятиях с 2003 года. Причем в последние годы все больше в банках — Альфа-Банке, Ситибанке, ВТБ24 и т. д. Для них он готовит методики адаптированного, упрощенного варианта «Шести сигм» в комбинации с принципами бережливого производства — Lean Six Sigma Banking. Финансовые компании вслед за производственными в последнее время тоже стали уделять внимание оптимизации процессов. «Сегодня на конференциях часто выступают люди из разных банков, с хорошими показателями и объемными системами, — уверяет эксперт. — С точки зрения достижения результатов мы уже совсем не отстаем от Запада». Зато есть другая отличительная черта — образовательный базис. По сравнению с иностранцами, сложными статистическими инструментами наши инженеры овладевают без труда. Поэтому при адаптации системы на российской почве приходится смещать акцент со статистических инструментов на более сложные для наших специалистов вопросы — умение организовать проекты и ставить задачи.

В число российских компаний, использующих «Шесть сигм», входят ВСМПО-АВИСМА, Красноярский алюминиевый завод, Альфа-Банк, Ситибанк, РУСАЛ, «Дзержинское Оргстекло», «Инструм-Рэнд» и др.

Среди небольших российских компаний система «Шесть сигм» остается мало востребованной. «Чаще всего организация бизнес-процессов и их контроля на малых предприятиях такова, что им совершенно не обязательно погружаться в глубокую теорию и использовать сложные инструменты для выявления проблем и обнаружения точек роста, — рассуждает, основываясь на своем опыте, Валерий Казарин, консультант по бережливому производству. — Практически всегда проблему там можно понять сразу. Ведь отклонения — это регулярный процесс, позволяющий собирать статистику и по ней судить, где и что происходит. Когда процессы настроены так, что в течение месяца компания имеет всего 300–500 заказов, то обычно невооруженным глазом видно, с какими группами заказов работа ведется неэффективно».

Популяризацией принципов «Шести сигм» в России занимаются не только отдельные консультанты, но и организации, в частности одноименная некоммерческая ассоциация, которая работает с 2004 года. Кроме того, в прошлом году в Москву пришла компания «Шесть Сигм», которая продвигает на российском рынке американскую фирму SixSigma.us и адаптирует ее программы для русскоговорящей публики. Существуют также онлайн-проекты по продвижению методологии — например, SixSigmaOnline.ru. Но пока все эти инициативы в полной мере не компенсировали информационную недостаточность.

Правила расчета

Внедрение «Шести сигм», разумеется, не самоцель и автоматически не дает результата. «Если внедрить просто ради внедрения, то система быстро бюрократизируется, — уверен Александр Казинцев. — Это инструмент для достижения конкретных целей».

Бывали в истории «Шести сигм» и случаи внедрений, которые сами компании потом признавали неудачными. В книге «Убей свою компанию»американский бизнес-консультант Лиза Боделл в качестве примера приводит американскую торговую сеть Home Depot. Рентабельность там после внедрения методик «Шести сигм» стала расти, зато моральный дух работников и лояльность покупателей — падать. В 2005 году американский Индекс удовлетворенности потребителей показал, что Home Depot очень сильно отстает от других крупных компаний розничной торговли. Эксперты, проанализировав ситуацию, заявили о том, что «Шесть сигм» не подходят для компаний, работающих в розничном секторе, поскольку тот хронически страдает от высокой текучести кадров, из-за чего «агенты внедрения» с их «поясами» просто не успевают успешно реализовать свои проекты.

Компания 3М тоже дорого заплатила за увлечение статистикой. Когда бывший исполнительный директор General Electric Джеймс Макнерни возглавил корпорацию в 2001 году, он первым делом взялся за внедрение принципов «Шести сигм». Был взят курс на сокращение расходов, тысячи сотрудников обучались на экспертов методологии, персонал обязали сдавать отчеты о новых продуктах. Инвесторам, смотревшим на цифры, казалось, что все работает бесперебойно: к 2005 году операционная рентабельность компании выросла с 17 до 23%. Но одновременно с ростом показателей усиливалось недовольство корпоративных исследователей, работающих в лабораториях. В 3M, на протяжении века носящей имидж инновационной компании, заметно сократились научные исследования и разработки, изобретатели не имели достаточно времени для работы над продуктами и доведения их до успешной коммерциализации. Один из ключевых показателей инновационной деятельности компании — это процент дохода, который она получает от продуктов, представленных в течение последних пяти лет. После внедрения «Шести сигм» этот показатель в 3М снизился с традиционных «около 30%» до 21%. Как только Джеймс Макнерни перешел в Boeing, корпорация 3M пересмотрела свое отношение к «Шести сигмам». Она не отказалась использовать концепцию в производственной деятельности, однако упростила ее для корпоративных исследователей, занимающихся R&D. И в 2010 году в результате внесенных корректировок доход от вывода на рынок новых продуктов опять достиг 30%.

У General Electric дела по-прежнему идут в гору: по итогам 2012 года компания вышла на 16-е место в списке Fortune Global 500. А вот корпорация Motorola, прародительница «Шести сигм», с начала 2000-х регулярно несла убытки, пережила несколько реструктуризаций, избавляясь от убыточных подразделений, и даже разделилась на две независимые компании — Motorola Solutions и Motorola Mobility, последняя из которых была в 2011 году поглощена Google. Закономерность в этих историях узреть вряд ли возможно, они лишь в очередной раз доказывают, что магического средства для роста бизнеса не существует: «Шесть сигм», часто помогающие компаниям экономить миллиарды долларов, вовсе не гарантируют рыночного успеха.

Шесть принципов концепции «Шесть сигм»

1. Искренний интерес к клиенту

Потребности и запросы клиента — точка отсчета в измерениях уровня «бездефектности». По степени удовлетворенности клиента определяется качество улучшений.

2. Управление на основе данных и фактов

Работая с данными и методами анализа, можно понять направление оптимизации. Для этого нужно ответить на два вопроса: какие данные нужны и как их выгодно использовать.

3. Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса

Любое действие или операция — процесс, который необходимо совершенствовать для достижения конкурентного преимущества через создание добавочной стоимости для клиентов.

4. Проактивное управление

На смену реактивным привычкам приходит гибкое проактивное управление, позволяющее опережать события действиями.

5. Сотрудничество без границ

Персонал должен чувствовать свою роль в организации, учиться определять взаимозависимость операций на всех участках общего процесса и понимать потребности клиентов.

6. Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

Противоречивые с виду тезисы в методологии «Шести сигм» идеально дополняют друг друга. Необходимо стремиться к совершенству, пытаться приблизиться к нему и мудро воспринимать отдельные неудачи. Поскольку представления клиентов о совершенных продуктах меняются, достичь совершенства невозможно.

6 наиболее сложных простых понятий шести сигм

6 наиболее сложных простых понятий шести сигм

Для комфортного просмотра рекомендуется изменить качество видео на HD 720p (значок шестеренки в нижней части проигрывателя. Если по каким либо причинам видео не загружается, в самом низу этого материала вы найдете слайдкаст ролика. Приятного просмотра!

ОБЯЗАТЕЛЬНО ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ ВИДЕОКАНАЛ!

Стенограмма записи:

Слайд 1

    Здравствуйте! Это “Шесть сигм. Просто о сложном”, и сегодня мы поговорим о простых понятиях, которые вызывают больше всего сложностей при изучении шести сигм.

Слайд 2

    Что такое сигма? Этим вопросом задается каждый, кто впервые листает книгу или посетил тренинг шести сигм. Это и греческая буква, и стандартное отклонение, и методология, и уровень процесса. Как же разобраться?

    Все очень просто: сигма – это греческая буква, которой обозначают стандартное отклонение. Стандартное отклонение, в свою очередь, было выбрано за основу характеристики процесса. Количество стандартных отклонений, которое помещается между средним и ближайшим пределом, показывает так называемый сигма-уровень процесса. А если покрыть это соусом из различных инструментов решения проблем, то получится целая методология.

Слайд 3

    Почему 6? Если вы спросите, почему именно 6 сигм, то, скорее всего, получите ответ, что это – 3,4 дефекта из миллиона возможностей и все. Но стоит только заглянуть в таблицу, и вопрос возвращается вновь, ведь 3м дефектам соответствует уровень 4,5 сигм. Так почему 6?

    Специалисты Motorola заметили, что со временем процесс склонен к дрейфу (смещению). Это может быть вызвано, например, нестабильностью параметров оборудования, износом движущих механизмов или режущих кромок и т.д. Величина этого дрейфа может составлять 1,5 сигмы. Следовательно, чтобы количество ошибок со временем не превышало 3,4 на миллион, в уровень процесса должен быть заложен сдвиг +/-1,5 сигм. Если в краткосрочном периоде процесс работает на уровне 6 сигм, то со временем эта величина сократится до 4,5 сигм, однако уровень дефектов не превысит 3,4 на миллион возможностей.

Слайд 4

    Чем отличается DMAIC от цикла PDCA? Цикл PDCA наиболее универсален, на мой взгляд, и служит основой цикла DMAIC. В то же время цикл DMAIC более понятен с точки зрения внедрения проекта: определить проблему, затем измерить ее, найти причины разрыва между актуальным состоянием процесса и целевым, усовершенствовать процесс и проконтролировать стабильность изменений.

    Между PDCA и DMAIC нет принципиальных различий и, к слову сказать, DMAIC считается более распространенным среди практиков шести сигм. Однако существует немало его аналогов, тоже построенных на цикле PDCA.

Слайд 5

    Сколько данных брать для проекта? Или за какой период собирать данные? Этот вопрос терзает любого новичка. К сожалению, наиболее правильный ответ – данные должны отражать поведение процесса - никому из новичков не помогает. Каждый проект индивидуален. Каждый процесс индивидуален. Доменные процессы не меняются десятилетиями, а характеристики стандартов передачи данных обновляют практически раз в год. Можно ли определить некую универсальную выборку для столь различных процессов? Руководствуйтесь здравым смыслом:
    • не собирайте данные десятилетней давности - скорее всего, они более не отражают актуального поведения процесса;
    • не ограничивайтесь одной неделей или месяцем, так как возможны влияния таких факторов, как погодные условия или бракованная партия компонентов от поставщика.

Слайд 6

    5Почему? – это просто. Если вы думаете, что задав вопрос “почему?” 5 раз, найдете первопричину проблемы, потратив при этом не более 5 минут, то ошибаетесь. 5Почему? – очень простой и очень сложный инструмент. Простой для понимания, сложный – для использования. Отвечая на каждое почему…
    • старайтесь формулировать ответ максимально коротко;
    • двигайтесь черепашьими шагами – не перескакивайте от проблемы к решению;
    • задайтесь вопросом: а как я могу проверить верность ответа?
    Используя этот метод, не переводите проблему в область, в которой ничего не сможете решить: например, в область технических или программных решений, процессов поставщика и т.д.

Слайд 7

    Что такое p-value, и почему его сравнивают с числом 0,05? Ответить на этот вопрос сложнее, чем на предыдущие. p-value – это вероятность, если не вдаваться в детали. Чтобы принять решение, основываясь на вероятности, следует сравнить ее с неким значением, и это значение чаще всего, но не всегда, составляет 0,05.

    Это означает, что вы закладываете не более 5% вероятности того, что пропустите ошибку… т.е. отправите заказчику дефективную продукцию, приняв ее качественной, или диагностируете, что больной здоров. Вы можете закладывать 10% или 1% вероятности пропустить ошибку. В таком случае p-value следует сравнить с 0,1 или 0,01, соответственно.

Слайд 8

    Это был ролик из серии “Шесть сигм. Просто о сложном”, и мы говорили о сложностях, которые часто возникают из ниоткуда при изучении шести сигм. Больше информации вы сможете найти на сайте SixSigmaOnline.ru, знакомясь с открытыми материалами, участвуя в наших тренингах или пользуясь литературой нашего сайта.

    Благодарю за ваше внимание.

Слайдкаст:

6 наиболее сложных простых понятий шести сигм from Six Sigma Online

Подкаст:

25.02.2013 / 3967 / Загрузок: 0 / DMAgIC /
Всего комментариев: 0

Проектная парадигма «Шести сигм»

В I-пространстве воскликнули: «Опять эти Six Sigma! И причем здесь они? Это же про процессы и качество! Ничего не понимаю». Действительно, давайте разберемся, как «Шесть сигм» сопрягаются с проектным управлением. Эта система находится в составе проектного управления или внедрение данной доктрины – один из проектов модернизации компании? Затронутая интересная тема на несколько минут займет наши умы и позволит немного сдвинуть ракурс восприятия управленческой школы.

Исходный базис методологии

Действительно, при поверхностном рассмотрении «Шести сигм» в сознании автоматически всплывают связки «оптимизация бизнес-процессов» и «постановка системы качества». И это вполне обоснованная логическая модель восприятия предметной области концепции. Эта методика в англоязычной среде именуется «Six Sigma» или сокращенно «6σ». Среди множества определений наиболее адекватным представляется следующее. «Шесть сигм» – многоплановая система настройки процессов бизнеса, обеспечивающая существенное снижение потерь, себестоимости и дефектов продукта деятельности в направлениях:

  • экономного использования ресурсов;
  • сокращения нерезультативных расходов;
  • управления качеством основных и вспомогательных БП;
  • оптимизации времени деловых циклов.

Согласитесь, что представлено весьма емкое определение. Оно охватывает целые пласты управленческой науки и практики, при этом претендует на значимость «тектонических сдвигов» во внутреннем обустройстве компании стратегического уровня. В нашей беседе важно понять и акцентировать внимание на том, какое место в современной действительности занимают 6σ.

Предваряя выводы, сразу замечу, что «Шесть сигм» – это далеко не просто метод, хотя его называют и так. Гораздо точнее и полно данная концепция подлежит рассмотрению с точки зрения принадлежности к целостной системе управления.

Мы знаем из теории, что бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, имеющих вход, выход, управление и основание в форме ресурсов и механизмов. Это классическая методика, которой мы не замедлим воспользоваться. В ходе реализации процессов постоянно обнаруживается множество факторов, влияющих на преобразования заданных «входов» в получаемые «выходы». Эти факторы работают и в момент входа в процесс извне, и в ходе внутренних процедур. Примеры источников такого влияния:

  • сырье;
  • внешняя среда;
  • технология;
  • наладка и технический уровень оборудования;
  • настроение и квалификация исполнителей и т.д.

Аксиомой воспринимается тезис, что качество процесса и качество его результата всегда определяется количественными параметрами. Назовем целевые значения результата как Y1, Y2,… Yn, их всегда несколько. Соответственно, количественные параметры внутренних событий процесса определим, как X1, X2,… Xm. Эти параметры как раз и есть: сырье, оборудование, технологии, другие ресурсы и механизмы. Критерий Y описывается как функция различных Xi. Логика рассуждений опирается на визуальную модель-схему представления процесса с параметрической точки зрения, которая представлена далее.

Модель процесса как функции Y=f(X)

Вариативность показателей Xi по отношению к их оптимальным значениям наносит вред результирующим Yj, причем нестабильность каждого из входных факторов и факторов текущих процессных процедур приводит к разбросу результатов на выходе процесса. Параметры Yj практически всегда обладают очерченным диапазоном допустимых значений, позволяющих судить о том, что результат качественный. Если отклонение существенное, и Yj не соответствует уровню допустимых значений, то результат БП считается дефектным. Отсюда следует, что отклонения в процессах ведут к потерям времени, ресурсов, издержек за счет дефектов продукта.

Почему сигм именно шесть?

Методика «Шесть сигм» опирается на постулаты математической статистики, которые все активнее пробивают себе дорогу в прагматику бизнеса. Здесь работают всего две идеи о том, что разброс значений Y подчиняется правилам стандартного отклонения (σ), и что разброс характеристик результата должен быть мал. Величина разброса незначительна по сравнению с границами допусков, а влияние внешних и внутренних факторов оказывается нивелированным. При этом запас надежности (длина расстояния между пиком гистограммы отклонений и ближайшей границей допусков) значительно превышает параметр σ.

Концепция предполагает, что вся настройка процесса происходит в направлении снижения разброса показателей и сближения срединного значения гистограммы отклонений с центром диапазона допусков. Целью выступает удаление всех деструктивных факторов, влияющих на процесс, а следовательно, и на его результат. Обратите внимание на схему целевого качества в модели «Шести сигм».

Схема целевого качества модели «Шести сигм»

Стандартное отклонение (σ) демонстрирует степень вариабельности уровня параметра выхода процесса. Разработчики рассчитали, что оптимальным является уровень стандартного отклонения, когда оно в шесть раз меньше, чем расстояние от срединного значения до ближайшего контрольного предела. И именно такое достижимое состояние обеспечивает уровень качества, равный 99,9997% от заданного плана. Такова концепция методологии, диктующая содержание достаточно строгой системы.

Методика предлагает результативное управление качеством процессов и себестоимостью изготовления продукта. Это направляет руководство на подлинно эффективные бизнес-процессы и двигает к бездефектному производству. Метод 6σ, в отличие от традиционного представления о качестве, еще до наступления предела допуска требует наращивания активности по исключению дефектов процессов. Данная позиция нашла свое выражение в модели функции потерь Г. Тагути. Концепция модели представлена ниже в графической форме.

Подход к реагированию на отклонения по модели Г. Тагути

Парадоксально, но традиционный подход предполагает, что брак возникает резко в момент перехода границы допуска по качеству параметра. При этом получается, что внутри диапазона вполне можно «почивать на лаврах» и не предпринимать усилий для улучшений, условно считая, что все благополучно. Инновационная концепция функции потерь, напротив, выдвинула ряд требований, притом достаточно жестких.

  1. Есть только единственные параметры результатов процесса – целевые.
  2. Любое, хотя бы малейшее отклонение от целевых значений создает угрозу и инициирует реагирование.
  3. Размер угрозы потерь возрастает с ростом отклонений и требует адекватного усиления реакции.

Таким образом, концепция «Шесть сигм» предполагает внедрение в управленческую парадигму революционных идей, связанных с уничтожением причин возникновения дефектов. Если реализовать их, то брак перестанет возникать. Потребность в громоздком контроле качества отпадет.

Соотношение «Шести сигм» и проектного управления

Представляемая вашему вниманию концепция предполагает системный подход во внедрении и поступательное развитие методологии. Система как совокупность взаимосвязанных элементов, опираясь на основной метод, задействует для своей реализации практически все компоненты управления, разветвляясь во многие функциональные управленческие сферы. Сила метода такова, что включая потребные изменения, он действует с синергетическим эффектом, наполняя комплексное решение энергией большей силы, чем его составные части. Рассмотрим образно состав системы Six Sigma.

Компоненты системы Six Sigma

Компоненты системы находятся в состоянии «Кубика Рубика»: каждая из них является частью целого и включает элементы других компонент. В ходе рассмотрения системы с точки зрения главных задач бизнеса нельзя ни учесть фундаментального правила менеджмента: «Перед любым значимым преобразованием – исследуй ключевую проблему!» Этому соответствуют две компоненты, отвечающие за исследования и статистический контроль процессов по параметрам потерь, дефектов и издержек.

Последовательность шагов по становлению системы предполагает действия от исследования проблемы до перевода корпоративной и технологической культур в новое состояние качества и издержек. В определенной перспективе расходы на поднятие качества при таком подходе становятся многократно ниже роста эффектов.

Любая система управления делится на две большие части: персонал и средства деятельности. Последние состоят из материальной части (оборудование, техника, средства связи и т.д.) и нематериальной (коммуникации, ДОУ, информационное и программное обеспечение и т.п.). В этой связи никак не обойти стороной вопрос отладки инфраструктуры внедрения и системы обучения персонала.

Методика 6σ несостоятельна без применения проектного подхода. Проектная реализация здесь опирается на исследованную проблематику и важность избранных направлений улучшений качества и издержек. Соблюдение принципов и методов PM востребовано в доктрине «Шести сигм» как нигде. Начинать проект внедрения рекомендуется с тех направлений, которые дадут максимальный эффект в самые короткие сроки. Это очевидно следует из правила Парето 20/80. Типовой проект по внедрению системы «Шести сигм» должен соблюдать определенные условия, которые одновременно являются жесткими критериями для отбора проектных задач к выполнению:

  • решает значимые для компании задачи, его поддерживает ЛПР;
  • обеспечивает компании добавочный доход, соответствующий ее масштабам;
  • опирается на реально присутствующие в компании ресурсы;
  • успех возможной реализации очевиден для руководства и команды проекта;
  • не требует больших сроков и реализуется в сроки 3-6 месяцев;
  • соотношение «полученный эффект/расходы на реализацию» в первый год составляет значение не менее 5.

Завершая настоящие осмысления, подчеркну главный вывод статьи: концепция Six Sigma является современной (особенно для таких стран, как Россия) системой управленческих преобразований в проектной парадигме управления бизнесом. Одновременно масштаб этой системы позволяет ставить ее на достаточно высокую планку в иерархии средств управленческой школы. Это целая философия, имеющая серьезные перспективы развития. В качестве цельной и структурированной доктрины «Шесть сигм» гармонично интегрируется в проектные и процессные разделы управления.

Просто о сложном: Что такое 6 сигм (6 sigma)

6 сигм — это сложная часть объединенной технологии Lean 6 Sigma (бережливого управления и 6 сигм). Долгое время, объясняя ее на вводных тренингах по Lean Six Sigma, мы показывали кривую распределения данных и пытались пояснить используя математические и статистические материалы.

Наш коллега, Хавьер Гиен Мадрид (на фото), нашел способ объяснять 6 сигм просто, чем с вами сегодня и делимся!

Начнем с основ

Шесть сигм (англ. six sigma) — концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году и популяризированная в середине 1990-х после того, как Джек Уэлш применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качеством, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

Почему, собственно «6 сигм», а не, скажем, 3 или 5?

Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой ?. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как ?-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс управления качеством 6? на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6? для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

На этом можно было бы завершить нашу статью. Но нет, по-моему, по-прежнему мало что понятно, верно?

Давайте перейдем к примеру.

Все хотя бы раз в жизни играли в дартц? Если не играли поясню: цель игрока попасть в центр. Чем дальше от центра попадает игрок, тем ниже баллы он/она получает. На картинке ниже расположились результаты 4 различных игроков.

Какой игрок лучше?

Какой игрок лучше?

4-й, это очевидно. Он всегда попадает в цель и получает наивысший бал. Такой результат — всегда цель наших процессов.

А что мы можем сказать про 1 игрока? Он откровенно плох, правда ведь? Он никогда не попадает в цель, его результат разбросан. Ты не хотим для своих процессов таких результатов.

Отлично, с худшим лучшим результатом мы разобрались. А что скажете про 2-го и 3-го игрока? Кто из этих двоих предпочтителен для наших с вами процессов?

Это вопрос на наших тренингах по бережливому управлению и 6 сигм (Lean Six Sigma) всегда вызывает бурные дебаты среди участников. Казалось бы, все очевидно, 3-й хотя бы иногда попадает в цель, чего не скажешь про 2-го, следовательно, 3-й может быть более перспективным.

Чтобы разобраться в этом, приведу вам еще один пример.

6 сигм, пример: поездка на автобусе

Вы собрались в поездку в город N на автобусе. Согласно расписанию вокзала, вы знаете, что автобус в город N отправляется в 9 утра. Что происходит с автобусом, если статистика по оправлению автобуса представлена под номером 2?

Очевидно, что наш автобус опоздает и опоздает на какое-то определенное время, например, 20 минут. Согласно статистических данных, наш рейсовый автобус опаздывает всегда на 20-25 минут. Плохо, но не критично, потому что вы как клиент знаете чего ожидать от этого расписания.

А что же произойдет, если наша статистика по отправлению автобуса представлена под номером 3? Веселые вещи произойдут, не правда ли? Иногда автобус отправляется с опозданием в 20 минут, а иногда, вы приходите на вокзал, а автобус уже в городе N. Сможете ли вы это пережить как клиент? Вряд ли. И в следующий раз для поездки в город N вы наверняка выберете более предсказуемый вид транспорта.

Джек Велш, генеральный директор General Electrics, одной из тех компаний, которые внесли огромный вклад в развитие технологий бережливого производства и 6 сигм, однажды сказал:

«Клиенты замечают вариацию (разницу), а не среднее значение»

Конечно же, в нашем примере с автобусами, лучшее среднее значение будет у 3-го случая, но вопрос в том, желаем ли мы своему клиенту такой неопределенности и качества? Очевидно, что нет!

Автор материала:

Хавьер Гиен-Мадрид, группа компаний «Инту Эффект»

Как видите, 6 сигм — это не так сложно, как может показаться! Мы любим цифры и радо делимся своими знаниями о том, как с ними работать. Приходите к нам на тренинг по бережливому управлению и 6 сигм. В запасах нашего коллеги Хавьера еще много секретов и интересных инструментов.

Напоследок, делимся с вами интересным высказыванием Дэна Ариели относительно больших данных:

Page 2
6 сигм — это сложная часть объединенной технологии Lean 6 Sigma (бережливого управления и 6 сигм). Долгое время, объясняя ее на вводных тренингах по Lean Six Sigma, мы показывали кривую распределения данных и пытались пояснить используя математические и статистические материалы.

Наш коллега, Хавьер Гиен Мадрид (на фото), нашел способ объяснять 6 сигм просто, чем с вами сегодня и делимся!

Начнем с основ

Шесть сигм (англ. six sigma) — концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году и популяризированная в середине 1990-х после того, как Джек Уэлш применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качеством, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

Почему, собственно «6 сигм», а не, скажем, 3 или 5?

Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой ?. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как ?-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс управления качеством 6? на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6? для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

На этом можно было бы завершить нашу статью. Но нет, по-моему, по-прежнему мало что понятно, верно?

Давайте перейдем к примеру.

Все хотя бы раз в жизни играли в дартц? Если не играли поясню: цель игрока попасть в центр. Чем дальше от центра попадает игрок, тем ниже баллы он/она получает. На картинке ниже расположились результаты 4 различных игроков.

Какой игрок лучше?

Какой игрок лучше?

4-й, это очевидно. Он всегда попадает в цель и получает наивысший бал. Такой результат — всегда цель наших процессов.

А что мы можем сказать про 1 игрока? Он откровенно плох, правда ведь? Он никогда не попадает в цель, его результат разбросан. Ты не хотим для своих процессов таких результатов.

Отлично, с худшим лучшим результатом мы разобрались. А что скажете про 2-го и 3-го игрока? Кто из этих двоих предпочтителен для наших с вами процессов?

Это вопрос на наших тренингах по бережливому управлению и 6 сигм (Lean Six Sigma) всегда вызывает бурные дебаты среди участников. Казалось бы, все очевидно, 3-й хотя бы иногда попадает в цель, чего не скажешь про 2-го, следовательно, 3-й может быть более перспективным.

Чтобы разобраться в этом, приведу вам еще один пример.

6 сигм, пример: поездка на автобусе

Вы собрались в поездку в город N на автобусе. Согласно расписанию вокзала, вы знаете, что автобус в город N отправляется в 9 утра. Что происходит с автобусом, если статистика по оправлению автобуса представлена под номером 2?

Очевидно, что наш автобус опоздает и опоздает на какое-то определенное время, например, 20 минут. Согласно статистических данных, наш рейсовый автобус опаздывает всегда на 20-25 минут. Плохо, но не критично, потому что вы как клиент знаете чего ожидать от этого расписания.

А что же произойдет, если наша статистика по отправлению автобуса представлена под номером 3? Веселые вещи произойдут, не правда ли? Иногда автобус отправляется с опозданием в 20 минут, а иногда, вы приходите на вокзал, а автобус уже в городе N. Сможете ли вы это пережить как клиент? Вряд ли. И в следующий раз для поездки в город N вы наверняка выберете более предсказуемый вид транспорта.

Джек Велш, генеральный директор General Electrics, одной из тех компаний, которые внесли огромный вклад в развитие технологий бережливого производства и 6 сигм, однажды сказал:

«Клиенты замечают вариацию (разницу), а не среднее значение»

Конечно же, в нашем примере с автобусами, лучшее среднее значение будет у 3-го случая, но вопрос в том, желаем ли мы своему клиенту такой неопределенности и качества? Очевидно, что нет!

Автор материала:

Хавьер Гиен-Мадрид, группа компаний «Инту Эффект»

Как видите, 6 сигм — это не так сложно, как может показаться! Мы любим цифры и радо делимся своими знаниями о том, как с ними работать. Приходите к нам на тренинг по бережливому управлению и 6 сигм. В запасах нашего коллеги Хавьера еще много секретов и интересных инструментов.

Напоследок, делимся с вами интересным высказыванием Дэна Ариели относительно больших данных:

Смотрите также