Ассесмент центр что это такое


Ассессмент-центр. Коротко о главном

Итак...

Ассесмент-центр (assessment centre, центр оценки) - это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально-важных качеств (компетенций) и определения потенциальных возможностей. 

История возникновения ассесмент-центра

Технология ассесмент-центра появилась в годы Второй Мировой войны на Западе. Первоначально ассесмент использовался в британской армии для набора офицерского состава, а затем в Соединенных Штатах при подборе разведчиков. Впоследствии технология ассесмента была адаптирована для бизнеса и впервые применена в таких Компаниях как IT&T, IBM, Xerox, Mars, Siemens, Nestle, Shell и других.    На сегодняшний день, практически каждая крупная западная Компания использует для оценки персонала ассесмент-центр. В России данная технология стала применяться вначале 90-х годов. Среди отечественных Компаний, которые используют центр оценки в настоящее время, можно назвать Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Северсталь, Газпром, Альфа-Банк, Уралсиб, Билайн, М.Видео и др.     

Цели применения ассесмент-центра бизнесе

 

Современные Компании все чаще начинают сталкиваться с дефицитом талантливых и компетентных менеджеров, и эта проблема обнаруживается на всех уровнях управления. Эта ситуация побуждает искать надежные и точные способы выявления наиболее перспективных и успешных сотрудников, которые способны повести Компанию вперед, к достижению поставленных целей.

  Причем речь идет не только о выявлении талантливых управленцев среди существующих менеджеров, но и поиск потенциальных руководителей среди рядовых сотрудников. Таким образом, появляется возможность максимально полно и эффективно использовать кадровый ресурс Компании для ее успешного развития. Это непростая задача, которая требует времени, усилий и применения качественных инструментов оценки.    

Использование технологии ассесмент-центра позволяет Компании решить ряд ключевых бизнес-задач:

  1. Точно оценить уровень компетентности специалистов и менеджеров Компании;   

2. Выявить высокопотенциальных и перспективных сотрудников для дальнейшего целенаправленного развития и карьерного продвижения;

  3. Организовать эффективный подбор персонала и точную расстановка кадров внутри Компании;  

4. Разработать индивидуальные планы развития сотрудников, учитывающие их сильные стороны и зоны развития;

  5. Сформировать кадровый резерв организации;

  6. Существенно повысить эффективность корпоративных программ обучения и развития персонала.

  Среди дополнительных преимуществ применения ассесмент-центра можно назвать высокую надежность метода и достоверность результатов оценки. Это достигается благодаря тому, что оценка одного участника проводится несколькими специально подготовленными экспертами-наблюдателями по четко сформированным критериям – компетенциям.

  Поэтому «полезность» ассессмент-центра во много определяется тем, насколько верно сформулированы компетенции, насколько качественно разработаны упражнения, а также насколько профессиональны и хорошо подготовлены эксперты-наблюдатели.  

Специфика метода

 Ассесмент-центр представляет собой комплексную процедуру оценки, в структуру которого выходят следующие методы и формы диагностики:

 бизнес-симуляция (представляет собой несколько взаимосвязанных упражнений – индивидуальных, парных и командных, объединенных одним сюжетным контекстном и моделирующих различные управленческие ситуации);

аналитический кейс (индивидуальное письменное задание);

специализированные тесты и опросники (как правило, это тесты интеллектуальных способностей и личностные опросники);

интервью по компетенциям.

Участники ассесмент-центра

 

В классическом ассесмент-центре присутствуют три категории участников:

  1. Оцениваемые сотрудники

  2. Ведущий ассесмент-центра (сотрудник HR-службы Компании или приглашенный консультант, который организует проведение центра оценки, дает участникам инструкции к упражнениям, отслеживает соблюдение рабочих регламентов и процедур. Зачастую ведущий также управляет процедурой согласования итоговых оценок по результатам ассесмента)

  3. Эксперты-наблюдатели (сотрудники Компании или приглашенные консультанты, профессионально владеющие технологией ассесмент-центра. В их компетенцию входит наблюдение за оцениваемыми сотрудниками в ходе ассесмента и фиксирование особенностей их поведения при выполнении упражнений)

Для проведения объективной оценки и получения достоверных результатов, необходимо соблюдать ряд принципов, на которых построен качественный и надежный ассесмент-центр.

 Основные принципы ассесмент-центра  

комплексность оценки. Каждый участник в ходе ассесмента оценивается несколькими экспертами-наблюдателями, что позволяет составить целостный и объективный портрет человека;

 независимость оценки. Эксперты-наблюдатели должны быть специалистами, не заинтересованными в результатах ассесмента. Оптимальным вариантом является приглашение внешних консультантов, которые не знакомы с оцениваемыми сотрудниками и находятся вне политики Компании-заказчика;

 однозначность критериев оценки. Важно изначально четко определить, какие именно качества, знания и навыки будут оцениваться в ходе ассесмента, а также по каким критериям будет производиться эта оценка. Зачастую в качестве основы для оценки используются корпоративные компетенции, а в качестве критериев выступают четко определенные поведенческие индикаторы, отражающие уровень владения сотрудником каждой компетенцией.

 равные возможности для участников. В ходе ассесмент-центра все оцениваемые сотрудники находятся в равных условиях и имеют одинаковые возможности для проявления своих способностей.

  на ассесменте оценивается только наблюдаемое поведение участников, а не причины, которые за ним стоят. Благодаря этому, центр оценки позволяет четко увидеть и понять, КАК человек действует в определенных рабочих ситуациях и НАСКОЛЬКО он при этом ЭФФЕКТИВЕН.

 Структура ассесмент-центра  

Ассесмент-центр разрабатывается с учетом специфики бизнеса Компании заказчика и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. Как уже было сказано выше, результатом разработки центра оценки является подготовка четырех основных инструментов: бизнес-симуляции, аналитического кейса, набора специальных тестов и структуры индивидуальных интервью.

Давайте рассмотрим каждый из них более подробно:

 Бизнес-симуляция занимает основную часть времени ассесмент-центра. В ходе бизнес-симуляции участникам обычно предлагается «прожить» ряд событий в Компании, которая по своему описанию и характеристикам похожа на их собственную. За отведенное время сотрудникам необходимо решить различные по уровню сложности и масштабности проблемы и задачи в «новой» Компании, начиная от планирования стратегии развития бизнеса и заканчивая разговором с «трудным» подчиненным. Каждое из упражнений бизнес-симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций (например, способности принимать самостоятельные взвешенные решения, умения организовывать работу исполнителей, навыков влияния и убеждения и т.д.)   В ходе бизнес-симуляции обычно используется следующие типы упражнений: - индивидуальные задания; - ролевые игры;

- командные упражнения.

 Аналитический кейс разрабатывается консультантами при тесном сотрудничестве с экспертами из Компании-заказчика. Правильно разработанный оценочный кейс моделирует основные бизнес-процессы Компании и отражает её ключевые проблемы, цели и задачи. С помощью аналитического кейса определятся уровень системного и бизнес-мышления участников ассесмент-центра, а также их способность принимать самостоятельные, обоснованные и эффективные решения имеющихся проблем. Как правило, оценочный кейс включается в качестве одного из индивидуальных заданий в бизнес-симуляцию.

 Тесты и опросники. Наряду с интерактивными и аналитическими заданиями, в центре оценки используются стандартизированные тесты и опросники. Обычно их количество не превышает 2-3 и, как правило, они направлены на выявление уровня формально-логического интеллекта, особенностей типа личности и умения работать с информацией. Среди наиболее популярных тестовых методик, используемых в ассесмент-центрах, можно назвать батареи тестов SHL, личностный опросник CPI, тест Кеттелла, КОТ и ряд других.

 Индивидуальное интервью (поведенческое интервью, интервью по компетенциям) проводится в конце центра оценки и служат для сбора дополнительной информации о каждом участнике. Интервью проводится в формате «один на один» (участник – наблюдатель-эксперт). Время на интервью обычно составляет около 1 часа.

 Результаты ассесмент-центра

После завершения основной части центра оценки проводится процедура обсуждения и согласования результатов наблюдения. В данном обсуждении принимает участие ведущий ассесмента и эксперты-наблюдатели, которые сопоставляют свои наблюдения по каждому участнику и определяют уровень развития его профессионально-важных качеств, а также потенциал к дальнейшему росту.

 Итогом работы становится персональный отчет по каждому участнику оценки, в котором подробно описываются его сильные стороны и области, требующие дальнейшего развития. Как правило, персональный отчет выдается на руки участнику оценки.

Помимо этого, результаты каждого сотрудника обсуждаются на индивидуальной встрече с экспертом-наблюдателем.

Данная встреча проходит в формате обратной связи и призвана решить две ключевые задачи:

  1. информирование участника о его персональных результатах прохождения центра оценки, помощь в понимании своих сильных и слабых сторон. При этом важно разъяснить участнику критерии, по которым производилась оценка, и показать, как оцениваемые качества (компетенции) влияют на его рабочую эффективность.

  2. мотивирование сотрудника на дальнейшее развитие профессионально-важных качеств. Помощь в разработке практических рекомендаций по развитию выбранных качеств.

 Обратная связь по результатам ассесмент-центра, как правило, длится в течение 1 – 1,5 часов. В некоторых случаях, после обсуждения результатов, сотруднику составляется индивидуальный план развития.

 Заказчику оценки также предоставляются подробные результаты ассесмент-центра, оформленные в виде инидвидуальных отчетов по каждому участнику и итоговых оценок по всей группе оцениваемых сотрудников.  

--------------- много букв. да. :) Кто осилил и готов обсудить - мои искренние поздравления!

sbsc.ru/

  • Подбор и отбор, Рынок труда

hr-portal.ru

Как пройти ассессмент-центр с пользой, а главное - с удовольствием?

В наши широты ассессмент-центр (далее – АС) пришел, как и все западно-прогрессивное, лет 20 назад. Что характерно – с отставанием на 40 лет. Легенда гласит, что, мол, технология родилась в недрах британского министерства обороны, применялась для оценки военных летчиков и протекала в некой специально оборудованной кирпичной будке, которая таки и называлась «центр оценки» (assessment center). Ну да ладно, это лирика! Для нас важнее вот что: АС, несмотря на его дороговизну и чудовищную громоздкость, частенько применяют для отбора и внутренней оценки сотрудников самые продвинутые компании. А значит – могут прийти и за вами. Так будем же во всеоружии.

Для начала вообще давайте определимся – а что же это такое? Ассессмент – это большая, комплексная и всеохватывающая процедура оценки сотрудника (или кандидата), состоящая из нескольких разноплановых заданий: кейсов, упражнений, ролевых игр. Частью ассессмента может быть и собеседование – точнее, интервью по компетенциям. Зачем так сложно? Во-первых, для большей достоверности (валидности). Во-вторых, в ходе ассессмента вас оценивают сразу по многим параметрам. Как раз поэтому заданий много. По той же самой причине АС может продолжаться 6-8 часов подряд.

АС в массовом сознании ассоциируется с некой зловещей и малоприятной процедурой, где тебе выматывают нервы, где непонятно, как себя вести и где чувствуешь себя последним идиотом. Да еще в результате всей этой эквилибристики ты можешь вылететь с работы. Я, как могу, постараюсь вас разубедить, показав внутреннюю логику АС – а она есть, и она действительно железная.

Самое главное: не воспринимайте АС как проблему. Воспринимайте это как приключение, возможность проявить себя, получить новый опыт. Расслабьтесь и получайте удовольствие! Ведь деваться-то все равно некуда, так ведь?

Вряд ли вы будете подвергнуты АС, если претендуете на позицию кассира в «Дикси», курьера, администратора солярия и т.п. (Кстати говоря, для таких случаев тоже есть технологии, родственные АС, только гораздо проще). Также сомнительно, что работодатель будет устраивать АС для рабочих. А вот если вы:

  • хотите стать стажером в глобальной корпорации;
  • руководитель среднего звена и собираетесь стать топом (или попасть в резерв);
  • пока продвинутый специалист, и собираетесь стать руководителем среднего звена;
  • в ближайшем будущем предвидите переход из филиала в корпоративный центр своей компании;
  • соискатель, который устраивается в приличную компанию - скорее всего, на менеджерскую должность;
  • то АС вполне может вас коснуться. Разумеется, в каждом из случаев он будет устроен по-разному, но суть технологии будет та же.

Во всех случаях вам надо знать одно: в ходе АС как такового никто не будет оценивать ваши профессиональные знания. Согласитесь, даже продвинутый HR не силен в специфике, например, горизонтально направленного бурения. Зато он силен в оценке вашего рабочего поведения – и именно это является сутью АС. Тут оценивают не то, ЧТО именно ты умеешь, а то, КАК ты свои умения применяешь, и будет ли от этого толк компании.

Немного занимательного матана. Как все устроено изнутри?

Итак, разбираем винтики и шестеренки АС!

Ядро технологии – так называемая система компетенций. Для каждой компании она разная, ибо пишется под конкретную компанию. Одна компетенция – это как бы один из кирпичей, которые вместе образуют так называемый профиль (или модель) компетенций для отдельной должности. Профиль тоже не может быть для всех одинаковый – иначе он теряет смысл – хотя отдельные компетенции в профилях повторяются. Профили для менеджера по продажам и для директора по продажам будут разные, ибо требования к ним тоже разные.

Конечно, всякое бывает в природе. И бывает так, что компания ограничивается одним набором компетенций и для ГД, и для рядового манагера. Моё личное мнение – это не есть хорошо, ну да ладно – просто запомним, что и такое тоже может быть.

А еще может быть такое, что компания совсем большая, и должностей в компании бесконечное многообразие. Тогда, как правило, профиль привязывают к грейду. И тогда должности какого-то грейда начинает автоматически соответствовать определенный профиль компетенций.

Сами компетенции могут быть самые разные, например: «Клиентоориентированность», «Эффективная коммуникация», «Поиск и анализ информации», «Стрессоустойчивость», «Стратегическое мышление», «Планирование и контроль деятельности» и т.д. Короче, каждая из них описывает вашу способность решать определенную группу задач за счет соответствующего рабочего поведения. Компетенции обычно отражают ваши способности

  • работать с информацией;
  • или общаться с людьми;
  • или ставить цели и решать проблемы.
Еще раз: отдельная компетенция = кирпич. Компетенции, скомпилированные определенным образом для конкретной должности или грейда = отдельно стоящая постройка из кирпичей - можете мысленно прикрутить на нее табличку с названием своей должности. Вся совокупность (система) компетенций = склад кирпичей, из которых можно возвести какую угодно постройку).

Далее. К каждой компетенции прикручены так называемые индикаторы, позитивные и негативные. Именно по ним HR ориентируется собственно в процессе оценки. Например, для компетенции «Эффективная коммуникация» индикатор «Сбивчивая речь, слабый голос, паузы в речи» будет негативным. А индикатор «Уверенная речь, сильный голос, отсутствие немотивированных провалов в речи» - соответственно, позитивным. И т.д.

При чем здесь все это? А вот при чем: начиная подготовку к АС, эйчар составляет перечень оцениваемых компетенций. Если вы, допустим, менеджер по маркетингу и претендуете на должность директора по маркетингу, то оценивать вас будут по директорским компетенциям. Если вы соискатель с рынка и претендуете на должность менеджера по маркетингу, то оценивать вас будут по менеджерскому профилю. Могут выбрать для оценки все компетенции, могут – только те, которые признают самыми важными.

Что там может быть? Все, что угодно. Если вы сейлз – то, например, «Навыки влияния», «Стрессоустойчивость», «Ориентация на результат», «Эффективная коммуникация». Если вы маркетолог – добавится что-нибудь вроде «Аналитических способностей» и «Инновационности». Если вы претендуете на топовую позицию – в профиле будут компетенции, описывающие способности к стратегическому мышлению и принятию решений.

Теперь самое интересное. HR берет ваш набор компетенций и придумывает, как все это оценить с помощью заданий в АС. В одном задании, например, он будет оценивать вашу «Ориентацию на результат» и «Стрессоустойчивость», в другом – «Аналитические способности». Годный HR пишет их сам, консультируясь с руководителями других функций, а HR-двоечник списывает из интернета.

Именно непредсказуемость заданий в сочетании со строгим соблюдением регламента и нагоняет ужас на оцениваемого. Их перечень, разумеется, хранится до начала АС в сейфе, в дальнем углу секретного бункера.

Проводим разведку! Как понять, чего именно от вас будут ждать на ассессменте

Итак, теперь мы по крайней мере знаем, какие сведения добывать. Конечно, перечень заданий со схемой оценки компетенций вам никто из упомянутого секретного бункера не выдаст. Зато про систему компетенций в вашей компании вы вполне можете узнать. Если у вас есть корпоративный документ под названием «Процедура оценки по компетенциям», то загляните в него – там все есть. Если нет такого – не постесняйтесь спросить эйчара в лоб – а какие компетенции вообще прописаны в нашей компании? А для моей должности? А увидеть их где можно?

Не факт, что ответят. Но попробовать-то надо!

Конечно, если вы – внешний кандидат, этот номер не пройдет. В этом случае можно использовать план Б: посмотреть на сайте перечень ценностей компании. Описывать ценности сейчас все очень любят. Считается, что оценка по ценностям – самый что ни на есть высший пилотаж оценки. (Правда, я пока не знаю ни одного живого человека, который мог бы внятно описать технологию этой оценки). Ну так вот: ценности, как правило, привязаны к системе компетенций компании. Это как бы такая их квинтэссенция, хотя и предназначена совсем для другого.

Таким образом: смотрим список ценностей и пытаемся понять – к каким примерно компетенциям они привязаны. Конечно, может получиться пальцем в небо, я не спорю! Но опять же – это лучше, чем вообще ничего не предпринять.

Итак, началось. Кто все эти люди в кабинете? Почему они на меня так смотрят?

Наступил тот самый день, и вы оказались в числе других испытуемых. Что же с вами сейчас будет? Вас будут оценивать с помощью индивидуальных упражнений и групповых дискуссий.

Как ни банальна покажется эта мысль, но главное в АС – спокойствие и выдержка. Вас никто не покусает. Выше головы вы уже не прыгнете. Не бойтесь коллег – они сейчас сами вас боятся. А технология АС, как рентген, выявит ваши «зоны развития», даже если вы их будете тщательно скрывать. Впрочем, и к вашим сильным сторонам это тоже относится.

Конечно, все вышесказанное справедливо, если эта самая технология соблюдена. По-хорошему – кто попало АС проводить не может, а могут только специально обученные (за бешеные деньги) люди с сертификатами, например, SHL. Или других компетентных провайдеров. Если АС настоящий и масштабный, под него занимают сразу несколько кабинетов. Так организаторы параллелят выполнение разных заданий. И если все организовано на хорошем уровне, то перед началом процедуры вам честно расскажут, какие предстоит выполнить упражнения, во сколько начало и окончание каждого из них, когда обед, где туалеты и т.п.

Придя на правильный АС, вы сразу заметите, что оценщиков больше, чем оцениваемых. И это нормально. По классической технологии за каждым участником АС должно быть закреплено по 2 наблюдателя (конечно, это не относится к индивидуальным заданиям на анализ информации). Хотя на практике не менее часто делают наоборот – за двумя оцениваемыми закрепляют одного оценщика (просто квалификация оценщика должна быть достаточно высока). Что же они делают, спрашивается?

Они записывают КАЖДОЕ ваше слово, вот что. Как правило, «ваши» оценщики сидят так, чтобы им было вас хорошо видно - напротив или чуть сбоку. Чем больше они запишут, тем проще им будет потом обрабатывать результаты. Суть их работы состоит в так называемом НОКО («наблюдение, описание, классификация, оценка»). То есть – когда они на вас пристально смотрят и исписывают горы бумаги – они еще не оценивают. Оценивать они будут потом, размеренно и неспешно, после того, как классифицируют все ваши высказывания, сверив их с индикаторами.

Например, мы оцениваем компетенцию Васи Иванова «Эффективная коммуникация». Ага, Вася Иванов 10 раз подряд что-то пытался проблеять, но из группы его так никто и не услышал (факт). Это тянет на проявление индикатора «Неспособен захватывать и удерживать внимание группы» (классификация). Ставим жирный минус (элемент оценки). Потом Вася Иванов вдруг произнес яркую, содержательную, пламенную речь, но никто в группе опять на это не отреагировал (факт). Ставим еще один жирный минус по тому же индикатору (элемент оценки). Но вместе с тем – плюс по индикатору «Убедительно выражает свои мысли, использует разнообразные речевые приемы» (элемент оценки). Потом, последовательно классифицировав все Васино поведение в данном упражнении, особым образом считаем плюсы и минусы (оценка). И получаем, допустим, по компетенции «Эффективная коммуникация» оценку «3». Переходим к следующей компетенции…и т.д.

Занятие это методичное, долгое и кропотливое, и в идеале требует замены живых ассессоров биороботами. Дело в том, что для оценщика крайне важно отстраниться от эмоций и оценочных суждений («Вася Иванов – неуравновешенный псих»), а руководствоваться только фактами («Вася Иванов 4 раза топнул ногой, 15 раз упомянул чью-то мать, 2 раза забирался на стол»). Иначе никакой оценки не получится просто по техническим причинам.

Также – помимо ассессоров – в каждом кабинете может присутствовать специальный администратор, который следит за регламентом. Если на упражнение отведено 20 минут – то ровно через 20 минут он отберет у вас все материалы и на полуслове оборвет все ваши дискуссии. В АС, как нигде, важна чистота эксперимента.

Еще на процедуре может присутствовать супервайзер, наблюдающий за правильностью проведения процедур в целом. Он-то обычно и есть там самый главный (руководитель проекта).

Что вас может ожидать на АС:

  • «Индивидуальное аналитическое упражнение» - задание, где вы будете виртуально разруливать какую-либо проблему. Например, «вы- директор PR-агентства, и к вам пришел недовольный клиент, а еще в офисе потекла крыша и отключили воду». Вы получаете запечатанный пакет с кучей бумажек. Бумажки разложены в определенном порядке и имитируют поступающие вводные: письма, звонки и т.п. Цель – в строго отведенное время выработать адекватную программу действий.
  • «Аналитическая презентация» - вы получаете задание обосновать выбор чего-нибудь в противовес чему-нибудь, используя имеющиеся в условиях данные (например, развитие или продажу бизнеса, аренду или покупку зданий, продвижение продукта А или продвижение продукта Б..). А потом, соответственно, сделать короткую презентацию и показать оценщикам. Одно из самых стрессовых заданий для оцениваемого и одно из самых информативных для HR :)
  • «Fact finding» - суть понятна из названия. Оценщики вам зачитают описание проблемы, а вы потом сможете задать им любые вопросы, с этой проблемой связанные. Но оценщик вам скажет не всё – у него инструкция! Ваша цель: 1)докопаться до причин ситуации, 2) предложить план ее исправления.
Особняком, конечно, стоят ролевые игры и групповые дискуссии, в которых оценивается не только умение добывать и анализировать инфу, но и навыки влияния, убеждения и т.п. «interpersonal skills»:
  • «Ролевая игра». Вы перевоплощаетесь, ну, допустим, в директора по продажам. Ваш визави (один из оценщиков) – перевоплощается в вашего подчиненного, который пришел с какой-то проблемой, или, наоборот - которого вы хотите озадачить какой-то проблемой. Или изображает клиента, например. Смысл - найти решение в ограниченный условиями задачи срок: убедить собеседника в чем-либо или добыть определенную информацию. Кстати: если вы руководитель – в ролевой игре обязательно вылезет ваш реальный стиль управления. Нельзя быть в жизни диктатором и тираном, а в ролевой игре показаться бирюзово-аджайловым мастером скрама.
  • «Групповое упражнение с распределенными \ нераспределенными ролями», оно же «групповая дискуссия». Испытуемые собираются в группу, садятся за стол и обсуждают очередную смоделированную ситуацию. При этом каждый получает лист с описанием своей роли в дискуссии (распределенные роли), или все получают одинаковые инструкции (нераспределенные роли). Самая зрелищная и продолжительная часть АС – длится она, как правило, около часа. Самое забавное, что через 7-8 минут после начала дискуссии участники полностью мутируют в своих «отыгрываемых персонажей», и напрочь забывают о том, что за ними, вообще-то, наблюдают. Смысл тот же – продвинуть свое решение в группе, прийти к коллективному решению и т.п. – в зависимости от условий упражнения.

Очень сложно дать какой-то универсальный совет из разряда «как правильно вести себя на АС» - слишком гибкая это технология. Но в любом случае будет справедливо вот что:

  • в аналитических упражнениях стремитесь к максимальной объективности в поисках и действиях. Покрутите ситуацию со всех сторон: с позиции клиента, вашего шефа, ваших подчиненных. К чему эта ситуация приведет, откуда она выросла? Какие действия будут приоритетными, какие менее? Какие действия принесут прибыль, какие потребуют вложений..?
  • в групповых дискуссиях не молчите. Иначе ассессор наставит вам в оценочном листе букв «н\д». Это не плохо, но и не хорошо – просто вы никак себя не проявили, и данных о ваших компетенциях нет. Но вы сразу проиграете на фоне тех, кто себя проявил хорошо. Выгодная тактика – после старта упражнения заговорить первым и взять на себя роль модератора дискуссии. Это всегда добавляет 100500 очков к карме, но только в том случае, если вы смогли удержать модераторскую позицию до конца упражнения. С другой стороны, совершенно не обязательно орать громче всех и всяческими способами привлекать к себе внимание – а почему, читайте ниже. Посмотрите на группу и заранее подумайте – с кем вы могли бы создать в этом упражнении тактический союз, с кем готовы бодаться? Или вам комфортнее вообще отстаивать свою позицию в одиночку?
  • в ролевых играх все индивидуально. Просто постарайтесь выглядеть адекватным руководителем, клиентом или подчиненным :) По возможности косите под бизнес-ориентированного прозападного сотрудника.
  • Для полной ясности набор упражнений может быть дополнен интервью по компетенциям. Ассессор будет вам задавать вопросы, связанные с конкретными ситуациями, а потом точно так же классифицировать и оценивать ваши ответы. Например, попросит рассказать, как вы спасли безнадежный проект, или достигли выдающихся результатов в чем-нибудь, или разрулили рабочий конфликт – смотря какие компетенции он будет оценивать. Поэтому заранее заготовьте набор кулстори с хорошим концом. Будьте предельно конкретны в ответах: вас не спрашивают, как вы «вообще» решаете конфликты, вас спрашивают, как вы действовали в какой-то одной, отдельно взятой ситуации.
Не обобщайте – ассессор пометит это как «ложный поведенческий пример». Избегайте пассивной лексики: не «задание было выполнено», а «я выполнил задание», не «бюджет был сформирован», а «я сформировал бюджет».

Читайте также: Вам нужна работа, а вы — маркетолог. Что делать?

Как НЕ надо себя вести, даже если очень хочется

Во-первых, не надо, как и было сказано выше, впадать в крайности – молчать или, наоборот, давить всех вокруг своим многословием. Это в любом случае отразится на итоговой (интегральной) оценке не лучшим образом.

Во-вторых. Не надо проявлять страха, настороженности, пренебрежения по отношению к ассессорам. Я могу вас понять по-человечески, если вы, к примеру – суровый инженер с Ямала и знаете все про перегонку мазутА, а перед вами сидят не повидавшие жизни гламурные девочки-мальчики и пытаются как-то вас оценить. Я понимаю вашу иронию, да. Но девочки-мальчики действуют по определенной инструкции, и ваша ирония может создать невыгодный для вас фон. Равным образом и лебезить перед ними не стоит.

В-третьих. Это, в принципе, примерно то же самое, что во-вторых, но я таки скажу, ибо практика заставляет это сказать. Не грузите вы, Бога ради, ассессоров подробностями личной жизни. Не пытайтесь приделать вашему сугубо формальному общению «человеческое лицо». Если вы расскажете в ходе упражнений, сколько ведер морошки вы набрали летом на даче, как ваш старший пошел в школу, как вы возвели классную баню – так это не поможет, а скорее наоборот.

И наконец. 90% ассессоров - женщины. (Автор статьи – редкое исключение). Соответственно, категорически не стоит иметь помятый вид, злоупотреблять накануне, допускать дискриминационные и сексистские высказывания… В общем, лишних провокаций не надо!

6. 3 признака того, что АС в компании проводят недоучки

К сожалению, средства на обучение внутренних ассессоров или привлечение нормальных консалтинговых компаний есть не у всех. Удовольствие не самое дешевое. А это значит, что вы можете поучаствовать в криво организованной процедуре, а то и ощутить на себе все ее последствия. Итак, признаки вредительской деятельности некомпетентных оценщиков:

  • результаты АС держатся в строгом секрете. По итогам любого нормального ассессмента вы должны получить обратную связь. Хоть развернутая, с многостраничным красивым отчетом, хоть условно-символическая – но она должна быть. Нет обратной связи = нет доверия к процедуре со стороны оцениваемого.
  • наблюдателей слишком мало, а оцениваемых много. Не может один человек за один день провести полноценный АС даже на 6-7 человек. И уследить за всеми не сможет, и времени ему не хватит.
  • в одну группу АС намиксованы сотрудники разных рангов: и подчиненные, и руководители, и руководители руководителей. Плохо даже не то, что все будут друг друга стесняться. Плохо то, что в этом случае невозможно подобрать упражнения, которые позволяют адекватно оценить всех участников.

В общем, если видите один или сразу все перечисленные признаки – по крайней мере задумайтесь. Ведь АС просто так не проводятся – на основе их результатов принимаются важные для людей решения. Поэтому, может, и не нужна вам компания, где такие решения будут принимать двоечники?

Пятиминутка юридического занудства. Что может и чего не может сделать ваше руководство по итогам оценки

Предположим, все закончилось. Ассессмент прошел, и вы даже получили по итогам его обратную связь. И вот как-то так получилось, что результаты не очень – вы попали в так называемую «красную зону», и теперь фигурируете во внутренних документах HR-департамента как кандидат на вылет. Шеф доверительным тоном сообщает вам, что увы и ах, результаты плохие и поэтому придется нам расстаться. Что делать?

Во-первых. На какие бы там внутренние регламенты и нормативы компании не ссылался шеф, знайте – формальных оснований для увольнения нет. Другое дело, сможете ли вы сами дальше работать в этой компании, и не будет ли вас напрягать ежедневно сверлящий спину взгляд начальника. Вас могут вынудить уволиться по собственному желанию или по соглашению сторон, конечно. Но нет юридически обоснованного, легального и неумолимого механизма, который позволяет планомерно подвести вас к увольнению именно по итогам АС.

Во-вторых. Единственным основанием для увольнения в связи с итогами «комплексной проверкой уровня деловых, личностных и морально-нравственных качеств работника по соответствующей должности» работника является п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Но там речь идет совсем не об ассессменте, а о кондовой старинной процедуре аттестации. Заметьте – слово «оценка» в тексте ТК вообще отсутствует. Нормальные HR стараются по этой статье никого не увольнять, даже если есть, за что – у работника слишком много шансов оспорить такое увольнение в суде. А уж если вас увольняют в связи с прохождением АС, вписывая в трудовую книжку эту статью – просто знайте, что ваш HR не в себе и пишите заявление в суд.

Если вы соискатель, и вам отказывают в приеме на работу по итогам ассессмента – можете развлечься таким способом: потребовать в письменном виде письменного же обоснования отказа, а потом, дублируя каждое письмо в ГИТ и прокуратуру, бесконечно требовать разъяснения критериев оценки. Низкие показатели по компетенциям? А почему именно эти компетенции так важны для этой позиции? А почему там именно вот такие индикаторы? А связаны ли индикаторы с функциями оцениваемой позиции, и если да, то как? Одним словом, потрепать нервы работодателю вы сможете. Возможно, даже оспорите отказ в трудоустройстве, и вас примут на работу. Но надо ли оно вам? Не думаю.

Как монетизировать результаты АС - конечно, в свою пользу

Итоги АС могут нести и выгоды для кандидата. Помимо очевидных вещей (прием на работу, повышение в должности) можно заполучить и побочные выгоды. Главная из них - обучение за счет компании. Если какая-то из компетенций «провисла» - это повод пойти к шефу и HRD с идеей эту компетенцию подтянуть. Плохо с «Эффективной коммуникацией» - проситесь на курсы ораторского мастерства. Плохо с «Навыками стратегического мышления» - проситесь на МВА. Спорить с вами будет трудно. Вы же пришли не со своими смутными догадками, а с отчетом в руках (подписанным, возможно, тем же HRD). И ваше намерение учиться продиктовано не заботой о личной капитализации, а исключительно намерением быть более полезным для бизнеса. Крометого: HR, как никто другой, заинтересован в положительном резонансе от АС. Ваше обучение станет подтверждением того, что АС был не оценкой ради оценки, а логичным и необходимым звеном целостного бизнес-процесса!

Можно сделать еще круче. Идёте к шефу и HRD и говорите, что с целью прокачки провисших компетенций вы хотели бы взять на себя какой-нибудь развивающий проект. Какой – лучше придумать заранее, чтобы он: а) был для вас точно выполним, и б) мог бы впоследствии служить красивой весомой строчкой в резюме. (Вряд ли вам откажут, поскольку вдобавок к вышеперечисленным аргументам этот развивающий проект еще и не требует лишних денег). Так вы и свое корпоративное реноме укрепите, и стоимость на рынке повысите. А о последнем все равно думать надо - не до пенсии же вы будете работать на текущем месте?

В общем, если собираетесь на ассессмент - улыбайтесь и радуйтесь приключению! Не сомневайтесь, что все у вас получится! Несмотря на всю сложность и непредсказуемость процедуры, у вас всегда есть шанс повлиять на ее результат, и сделать этот результат своим очередным карьерным лифтом.

kak-proyti-assessment-tsentr-as-s-polzoy-a-glavnoe-s-udovolstviem

texterra.ru

Ассессмент-центр: что это? Подробнее о методике ассесмент

Ассессмент-центр — успешная западная методика оценки персонала получает все большее распространение на российских предприятиях. Технология подразумевает проверку деловых навыков и умений, а также личностных характеристик сотрудника, необходимых для решения задач, соответствующих конкретной должности.

Исторический экскурс

Впервые технологии, именуемые в настоящее время ассесмент-центр, были применены в армии Британии. В 40-е годы 20 века молодым офицерам предлагалось решать боевые задачи в упражнениях, имитирующих бой. Позднее по этой методике начали готовить разведчиков Центрального разведывательного управления США.

Моделировать бизнес-задачи первой начала компания American Telephone and Telegraph. Для подготовки сотрудников AT&T построило специальное здание. Именно эта постройка и дала название самой успешной технологии работы с персоналом 21 века. «The Assessment Centre» — такое наименование носило историческое сооружение.

На протяжении десятков лет методика аssessment зарекомендовала себя как наиболее эффективная. Выводы, полученные в результате применения техники, наиболее приближены к реальным результатам. По исследованиям Британского психологического общества достоверность результатов центра оценки 65-70%. Для сравнения результаты обычного собеседования с кандидатом оцениваются на уровне 5-19%.

Область применения

В переводе на русский язык слово ассесмент обозначает оценку. В российском варианте часто встречаемое название методики — центр оценки. Изначально техника применялась для отбора кандидатов на ответственные должности. В дальнейшем сфера использования метода значительно расширилась. В настоящее время ассесмент-центр практикуют:

  • для оценки соответствия компетенций сотрудника идеальной модели компетенций на соответствующей должности;
  • для выявления способности работников к карьерному росту;
  • для формирования кадрового резерва компании;
  • для составления индивидуальных программ повышения квалификации сотрудников.

Под компетенцией понимают набор качеств (умений, навыков, мотивов), способствующих достижению целей на конкретном рабочем месте. Особенность проверки соответствия работника методом ассесмент-центра — выявление потенциальных возможностей человека, а не оценка прошлых заслуг.

Суть метода

Ассессмент-центр — это комплекс оценочных мероприятий, выявляющий успешность человека в профессиональной деятельности. Критерии заложены моделью компетенций. Тестовые упражнения оформляются в виде индивидуальных занятий, деловых игр, дискуссий и других заданий.

Полная процедура в классическом варианте занимает 1-2 дня. Оценку проходят несколько сотрудников или претендентов на должность, поставленные в равные условия. Специально подготовленные эксперты наблюдают за поведением участников. Для контроля результатов возможно ведение съемки прохождения заданий.

Согласно российскому стандарту центра оценки, моделирующее упражнение содержит не более 5 компетенцией. В оптимальном варианте — 3 компетенции на задание. По итогам наблюдения эксперты проставляют оценки участникам. Конечные результаты оформляются после обсуждения и согласования мнений наблюдателей.

Компоненты ассесмент-центра формируются исходя из запросов компании, а также временных и финансовых ресурсов.

Деловая игра

Главной составляющей методики центра оценки выступает деловая игра. Она моделирует бизнес-ситуации, характерные для функционала должности, компетенции которой подвергаются оценке. Для деловой игры характерны:

  • жизненность ситуации;
  • повторение задач и процедур, являющихся сущностью игры;
  • наличие конфликта;
  • существование скрытых резервов.

Бизнес-кейсы выявляют способности человека работать в команде, умение сглаживать конфликтные ситуации и занимать роль, соответствующую знаниям и умениям.

Оцениваются лидерские качества участников, а также соответствие заданных целей результатам игры. Проверяется способность распределять время по этапам задания.

Основа деловой игры — предположение о схожести поведенческих характеристик в различных ситуациях. То есть предполагается что, поведение человека в игре будет таким же, как и в реальности. Деловая игра может использоваться как для оценки качеств человека, так и для обучения и развития определенных компетенций.

Другие групповые упражнения в центре оценки

Развитие технологии привело к появлению большого количества новых упражнений, позволяющих оценить те или иные компетенции кандидатов или сотрудников. Рассмотрим некоторые из них.

«Групповая дискуссия». Коллективу из нескольких человек предлагается проблемная ситуация. За установленный период нужно обсудить положение, выявить возможные варианты развития и выработать решение проблемы.

«Мозговой штурм». Нужно найти как можно больше решений задачи. Кроме очевидных вариантов, необходимо выявить неявные ответы. При мозговом штурме не допускается критика вариантов других участников.

«Почтовый ящик». Коллективу предлагаются материалы в виде официальных бумаг, писем, записок. Необходимо проанализировать содержащуюся в них информацию и предложить решение изложенных проблем.

Как и деловые игры, групповые упражнения показывают поведенческие характеристики человека в коллективе, его умение работать с другими людьми и занимаемую роль. Помимо оценки компетенций кандидатов, коллективные задания могут использоваться для выявления качеств, нуждающихся в развитии, чтобы повысить успешность работы, а также для обучения сотрудников.

Индивидуальные задания

Наряду с групповыми упражнениями, в центре оценки кандидатам предлагаются индивидуальные задачи. Как и коллективные задания они должны выявлять уровень компетенций, необходимых для профессии или должности. Индивидуальные упражнения могут предварять занятия в группах или использоваться одновременно с ними.

«Тестирование». Кандидат отвечает на большое количество вопросов. Результаты теста покажут, насколько участник готов к решению бизнес ситуаций.

«Доклад». Участник готовит выступление на заданную тему. Затем «доклад» представляется слушателям. По окончании выступления докладчик отвечает на вопросы по теме.

«Презентация». Кандидат готовит небольшое выступление о себе, стараясь показать нужные фирме качества. Слушатели могут задать дополнительные вопросы.

«Анализ данных». Участник самостоятельно анализирует предоставленную информацию и предлагает решение.

Дополнительно проверяющие могут проводить интервью, консультации, анкетирование участников.

Кто может проводить assessment center

Компетенции сотрудников вправе оценивать специалисты, прошедшие подготовку. Это могут быть работники кадровой службы компании либо приглашенные эксперты. Собственные оценщики есть у крупных организаций, финансовые ресурсы которых позволяют держать штат наблюдателей. Руководители, не планирующие вкладывать средства в подготовку внутренних экспертов, приглашают консультантов со стороны. При подготовке нужного количества оценщиков следует учитывать, что в ходе проведения центра оценки, один эксперт может наблюдать не более чем за тремя участниками.

Ассессмент-центр предполагает разные роли оценщиков:

  1. наблюдатель;
  2. ведущий;
  3. дизайнер программы;
  4. администратор;
  5. разработчик заданий;
  6. ролевой игрок.

На практике один человек может исполнять разные роли.

Этапы проведения центра оценки

Assessment centre — это длительный комплексный процесс. В нем можно выделить следующие этапы:

  • подготовка центра-оценки;
  • проведение оценочных мероприятий;
  • формирование отчетов;
  • обратная связь по результатам ассессмент-центра.

Оценочные мероприятия подробно рассмотрены ранее в статье. Остановимся на подготовке к ассесмент-центру и заключительных этапах.

Подготовительный этап

Результаты оценки напрямую зависят от подготовки мероприятия. Подготовительный процесс может занимать срок от двух недель до 3 месяцев. На первом этапе необходимо определить цели оценки, разработать модели компетенций или обновить уже существующие.

Профиль компетенций готовится на примере успешных сотрудников компании, а также наработанного опыта экспертов.

В соответствии с идеальной моделью разрабатываются упражнения, для выявления и оценки компетенций. Затем разрабатывается сценарий ассесмент-центра. На подготовительном этапе проводят обучение оценщиков из числа работников работодателя. Чаще всего эту роль выполняют руководитель компании, менеджеры персонала, непосредственные начальники оцениваемых сотрудников.

Отчеты и обратная связь

После проведения assessment centre эксперты подготавливают отчеты по каждому участнику. Оцениваются сильные и слабые стороны кандидатов. В зависимости от целей оценки готовятся рекомендации заказчику.

Результаты обсуждаются как с заказчиком ассесмента, так и со всеми участниками. Кандидатам предоставляются результаты оценки, по которым они могут определить направления дальнейшего развития для выработки нужных компетенций. Центр оценки является мощным стимулирующим фактором обучения сотрудников. Индивидуальный подход гарантирует заинтересованность участников в повышении квалификации. Эксперт показывает сотруднику зоны роста и скрытые резервы.

Предлагаем воспользоваться услугами компании «Авантаж» при подборе персонала в Санкт-Петербурге. Большой опыт работы на рынке труда и довольные клиенты — наша визитная карточка.

avantaj-spb.ru

Как успешно пройти ассессмент в компанию мечты

Серьезные компании серьезно относятся ко всему в своей работе, в том числе и к найму новых сотрудников. Как правило, при наборе в такие компании конкурс составляет не менее 100 резюме на одну позицию. Если вам удалось пройти многоступенчатую систему отбора и попасть на ассессмент, который обычно проводится в самом конце, то конкурс будет уже меньше — около 3–5 кандидатов на место. И особенно обидно будет его не пройти, когда шансы так высоки. При этом ассессмент — это не только оценка того, что вы уже умеете, но еще и определенный навык, который нужно развивать.

В этой статье мы собрали информацию, которая поможет вам:

a) разобраться, какие бывают ассессменты и какие типы заданий в них встречаются; b) правильно подготовиться к ассессменту; c) определить, как нужно вести себя во время ассессмента и чего нельзя делать ни в коем случае;

d) сделать по результатам ассессмента для себя верные выводы.

Что такое ассессмент и какие они бывают

Больше всего ассессмент напоминает полосу препятствий. Ассессмент — это набор заданий, ролевых и деловых игр, интервью и других методов оценки, которые позволяют работодателю максимально структурированно, комплексно и объективно оценить кандидата. В первую очередь представителей компании будут интересовать ваши компетенции.

Каждая компетенция имеет свои поведенческие индикаторы — внешне проявляемый тип действий, по которым можно понять, насколько вы обладаете данной компетенцией. Например, компетенция «аналитическое мышление» может проявляться как набор следующих индикаторов: «способен обрабатывать значительный объем информации за сжатый срок», «умеет обобщать и делать выводы из данных», «способен расставлять приоритеты» и т. д. По каждому из этих индикаторов наблюдатели фиксируют ваше поведение и проставляют баллы. Кроме того, в компании обязательно обратят внимание на ваш личностный профиль и мотивационную составляющую. Для выявления этих факторов вас могут попросить заполнить опросник или пройти интервью.

Таким образом, ассессмент направлен на три главные вещи:

  • проверку ваших профессиональных и личностных компетенций;
  • выявление основных моделей поведения и способов взаимодействия с другими людьми;
  • определение ваших мотивационных факторов, ценностей и взглядов.

Задания ассессмента могут быть как групповыми, так и индивидуальными, а количество оценщиков колебаться от одного человека на 2–3 кандидатов (например, во время деловой игры) до 3–5 оценщиков на 1 кандидата (например, при прохождении финального интервью с топ-менеджментом). По количеству участников ассессменты бывают:

  • небольшими (3–5 человек);
  • средними (8–12 человек);
  • большими (20–30 человек);
  • массовыми (более 30 человек).

По характеру заданий и способов проведения ассессмента существует великое множество, но все их можно условно разделить на несколько типов.

А. Серия разных интервью

Вам предстоит последовательно пройти несколько интервью: с hr-специалистом, вашим непосредственным руководителем, представителями топ-менеджмента. Как правило, такие интервью включают в себя краткую самопрезентацию, рассказ о ваших личных и профессиональных достижениях, конкретные примеры проявления определенных компетенций (например, умение вести за собой людей, разрешать конфликты, преодолевать препятстия). Иногда интервьюеров может заинтересовать и неформальная сторона вашей жизни — будьте готовы рассказать о своих хобби и увлечениях.

Б. Набор небольших заданий и упражнений по вашей будущей работе

Задания этого типа могут быть самыми разными. Наиболее часто встречаются следующие варианты:

  • Индивидуальное упражнение

Вам могут предложить сделать презентацию или выполнить индивидуальное упражнение на заданную тему. Как правило, такие задания связаны с обработкой большого объема текстовой и количественной информации (например, разобрать почтовый ящик, правильно расставив приоритеты, составить план действий, написать письмо или решить задачу в Excel).

Компания оценивает потенциальных сотрудников, используя стандартные психометрические тесты на уровень интеллекта, мотивацию, самооценку или ситуационное поведение. В таких тестах важно отвечать максимально честно и объективно, поскольку в них не бывает правильных ответов, а подтасовать результаты в нужную вам сторону, если опросник составлен качественно, практически невозможно.

Групповая дискуссия представляет собой обсуждение какой-либо проблемы с другими кандидатами, итогом которого должно стать совместное решение вопроса. Иногда у задания может быть приемлемое для всех членов группы решение, как правило скрытое в разной информации, выданной каждому участнику. Иногда вам необходимо найти компромисс. Вы можете решать, на что потратить бюджет компании, какой из проектов следует воплотить в жизнь, распределять места в офисе или даже выживать на необитаемом острове.

Скорее всего, на ассессменте вам также предстоит поучаствовать в ролевой игре, представляющей имитацию вашего взаимодействия с клиентом, коллегой, начальником или партнером. В задания такого типа изначально заложен конфликт интересов. Например, вам придется поработать с возражениями клиента, разобраться с нерадивым сотрудником, убедить босса, что он неправ. Здесь важно не показать знание правильных теоретических схем действия в подобной ситуации, а действительно вжиться в роль и продемонстрировать, что вы умеете делать это на практике.

Большая часть заданий ассессмента довольно прозрачна — вы понимаете, какими качествами и навыками вы должны обладать для их успешного выполнения. Но иногда компании включают в ассессмент нестандартные задания, никак на первый взгляд не связанные с вашей профессиональной деятельностью. Например, вас могут попросить построить что-нибудь из бумаги или нарисовать рисунок с завязанными глазами, следуя подсказкам сокомандников. Такие задания могут быть направлены как на проверку креативности вашего мышления и умения находить выход из нестандартных ситуаций, так и на командную работу.

С места событий (комментарий от участника):

«Самым необычным заданием в моей практике было построить город будущего и выбрать самые неоходимые профессии для него. Требовалось продумать всё (расположение зданий, что у них будет внутри, обеспечение энергией и бюджет), не опираясь на какие-либо вспомогательные материалы».

В. Решение кейса

Во время ассессмента вам могут предложить решить небольшой кейс. Он может быть посвящен как отрасли компании, в которую вы собеседуетесь, так и совершенно иной отрасли. Во втором случае это делается намеренно, чтобы проверить ваш навык решения задач без привязки к предыдущему опыту по хорошо знакомой отрасли. Иногда материалы кейса высылают заранее, и к самому ассессменту необходимо подготовить уже готовое решение.

Кейс может быть как индивидуальным, так и командным. Задание кейса в основном напечатано на бумаге и включает в себя дополнительные сведения, диаграммы и таблицы, а в другом случае вам только устно обрисуют проблему. Например, вас могут попросить придумать схему вывода на рынок нового товара, разработать маркетинговый план, рассчитать запас товара на складе или выяснить причины снижения прибыли. При помощи кейсов обычно проверяют такие профессиональные компетенции, как стратегическое и аналитическое мышление, понимание бизнеса и т. д. При командном решении оценивается также групповая работа и навыки презентации.

Г. Микс этих типов

Многие компании не ограничиваются только одним типом заданий и предлагают кандидатам одно- и двухдневные ассессменты из сразу нескольких заданий. За время такого ассессмента вы, скорее всего, успеете выступить с самопрезентацией, поучаствовать в решении кейса и ролевой игре, пройти серию интервью с будущими руководителями.

Подготовка к ассессменту

Что значит подготовиться к ассессменту? Вы не сможете заранее узнать задания, которые вам придется проходить, к тому же в разных компаниях они кардинально отличаются, но кое-что все-таки сделать можно и даже нужно. Ваша подготовка обязательно должна включать в себя три этапа.

1. Сбор и изучение информации

Начните подготовку со сбора информации. Еще раз изучите сайт компании, специализированные форумы и сообщества в социальных сетях. Внимательно проанализируйте проекты компании, попробуйте представить себя в этих проектах. В чем заключались бы ваши обязанности? Вам важно точно определить для себя те навыки и личные качества, которыми вы обладаете и благодаря которым подходите для этой позиции. Кроме того, многие компании подробно описывают на своем сайте все этапы ассессмента и дают советы по подготовке к ним.

Помимо официальной информации, постарайтесь собрать максимум данных от инсайдеров. Самый лучший способ — найти контакты человека, который уже участвовал в ассессменте, и попросить его поделиться своим мнением и впечатлением. Постарайтесь узнать как можно больше информации о самой процедуре, атмосфере проведения ассессмента, поведении наблюдателей и других участников. Не бойтесь расспрашивать hr-сотрудников, которые приглашают вас на ассессемент – в некоторых случаях они тоже готовы ответить на ваши вопросы.

Чек-лист того, что вам необходимо предварительно узнать:

  • Сколько времени длится ассессмент?
  • Какие задания на нем запланированы?
  • Какие подводные камни встречаются в этих заданиях (нехватка времени, недостаток информации, конфликт интересов)?
  • Какие существуют ограничения (например, нельзя пользоваться калькуляторами, интернетом или ассессмент проходит исключительно на английском языке)?
  • По каким компетенциям вас будут оценивать?
  • Какие у компании существуют ценности и принципы работы, в чем ее миссия?
  • Сколько человек будут вас оценивать? Кто они – hr-сотрудники, сотрудники бизнес-подразделений, линейные менеджеры или топ-менеджеры?
  • Как настроены оценщики, в какой манере проходит общение с ними (интервью, ролевые игры и др.)?
  • Сколько человек участвуют в ассессменте и сколько из них проходят в следующий тур?

Очень полезно также будет за 2–3 недели до ассессмента начать ежедневно читать отраслевую прессу, чтобы быть в курсе главных новостей, а также знать основные проблемы, язык и термины отрасли.

С места событий (комментарий от участника):

«Обязательно изучите документы, касающиеся корпоративной культуры компании. Самые главные ценности лучше даже выучить наизусть и заранее подготовить к ним примеры из вашего личного и профессионального опыта. Этот вопрос так или иначе будет подниматься на ассессменте – если не в прямой формулировке («что вы знаете о ценностях компании, разделяете ли вы их»), то в косвенной («как бы вы поступили в такой-то ситуации; расскажите пример, когда проявили такое-то качество»). Если вы подготовите примеры заранее, то легко сориентируетесь, на выяснение какого именно принципа вам задают вопрос, и подберете наиболее подходящий ответ».

2. Подготовка материалов

Вы должны ясно понимать, что хотите продемонстрировать компании и как именно будете это делать. Одно из самых больших разочарований в жизни — провалить ассессмент из-за того, что наблюдатели не смогли верно оценить ваш потенциал. Вам не всегда будут задавать правильные вопросы и ставить вас в удобные ситуации, поэтому необходимо заранее позаботиться о том, чтобы точно донести всю необходимую информацию до тех людей, которые принимают решение.

Во время ассессмента вам наверняка придется выступить с самопрезентацией и проходить интервью по компетенциям. Заготовьте структуру рассказа о себе и примеры из своего жизненного опыта, показывающие, как и где вы раскрывали требуемые навыки и качества. Старайтесь иметь в запасе 2–3 примера — вас могут неожиданно прервать и попросить привести дополнительный пример.

При подготовке к интервью посмотрите на себя глазами интервьюера. Что бы вы хотели узнать о потенциальном сотруднике? Какие выводы о вашей мотивации и приоритетах можно сделать из вашего рассказа? Какие ценности в нем отражены? Какие слова вы используете? Для интервьюера есть разница между словами «мне пришлось / я был (-а) вынужден (-а)» и «у меня появилась возможность», «в первый рабочий день меня представят коллегам и познакомят с инструкциями» и «в первый рабочий день я познакомлюсь с коллегами и своими обязанностями». В своих примерах говорите вы о себе лично или о команде?

3. Репетиция и отработка навыков

Теперь, когда вы знаете, что вас ждет, и хорошо представляете, что вы должны говорить и как действовать, самое время превратить знания в навыки, то есть перейти к практическим упражнениям.

При подготовке к интервью обязательно хорошенько отрепетируйте его. Ваша речь не должна звучать заученно, но сбиваться и мямлить вы тоже не должны. Лучше всего выучить наизусть структуру, а примеры несколько раз проговорить вслух своими словами, чтобы добиться уверенного и плавного изложения. Обсудите текст с друзьями, попросите их выступить в роли интервьюера и дать вам обратную связь.

Если вы знаете, что вас ожидают тесты на проверку интеллектуальных навыков (вербальных, логических и прочих), найдите в Сети соответствующие материалы и прорешайте несколько тестов. Будьте заранее готовы к тому, что иногда тесты на интеллект специально построены таким образом, чтобы вы не успели выполнить все задания на 100%. К психометрическим тестам готовиться заранее бесполезно, поскольку они измеряют базовые свойства личности, но можно также посмотреть описания соответствующих тестов, чтобы представлять, в чем их суть.

Если в ассессмент включено решение кейса, почитайте советы о том, как проходить кейс-интервью, и освежите в памяти свои знания о кейсах. Однако если на практике вы сталкиваетесь с этим типом заданий в первый раз, будьте готовы к тому, что, скорее всего, вы не сможете проявить себя в полной мере. Так что позаботьтесь о том, чтобы набраться практического опыта решения кейсов, заранее. Постарайтесь уточнить, можно ли вам пользоваться интернетом. Возможно, по ходу решения кейса понадобится уточнить некоторые детали или найти необходимую информацию по продуктам. Ролевая игра в плане подготовки очень похожа на индивидуальное решение кейса: вы можете в теории прекрасно знать, в чем заключается подвох, но без практических занятий эти знания вам не помогут. Тренируйтесь решать кейсы и разрешать основные типы конфликтов, встречающиеся в ролевых играх, с друзьями и однокурсниками.

Кроме того, на ассессменте вас, скорее всего, ждет работа в команде. Вы будете решать кейс или участвовать в групповой дискуссии совместно с другими участниками — совершенно незнакомыми людьми, которые к тому же являются вашими конкурентами. Как подготовиться? Шансов, что вам попадется идеальная команда, немного. Нужно учиться работать с разными людьми, а в особо тяжелых случаях бороться с собственной застенчивостью. Вам наверняка придется и публично выступать со своими идеями. Самый лучший способ тренировки — это практика. Во-первых, стоит подать резюме в максимальное количество компаний, использующих ассессменты на этапах отбора.

Кроме того, вы можете принять участие в кейс-чемпионатах. Дополнительный плюс таких соревнований — возможность получить обратную связь о ваших навыках решения кейсов, публичного выступления и командной работы от судей, которыми обычно являются топ-менеджеры крупнейших компаний.

Ну и напоследок, постарайтесь правильно настроиться на ассессмент. Не воспринимайте ассессмент как экзекуцию, а оценщиков — как строгих экзаменаторов, которые только и ищут шанс завалить вас. Во-первых, это неизбежно отразится на вашем поведении. Во-вторых, цель ассессмента — познакомиться с вами поближе и дать вам возможность раскрыться, поэтому большинство компаний всеми силами стараются обеспечить участникам максимально доброжелательную и комфортную обстановку. Еще одно важное отличие от экзамена: бессонная ночь, потраченная на подготовку, скорее всего, негативно отразится на результате. Это объясняется тем, что компетенции являются достаточно сложными структурными образованиями личности, и, чтобы заметно повысить свой уровень, вам потребуется от полугода до двух лет работы. Ассессмент — серьезное испытание, однако излишнее волнение еще никому не принесло пользы. Расслабьтесь и постарайтесь накануне хорошо выспаться.

Подведем итоги. Вашему успеху на ассессменте будут максимально способствовать три фактора:

  • Знание процедуры проведения ассессмента.
  • Способность продемонстрировать требуемые навыки на должном уровне.
  • Хорошее самочувствие и положительный настрой.

Как вести себя на самом ассесменте

Главное правило: будьте собой и максимально раскройтесь

Один из наиболее часто задаваемых hr-специалистам вопросов: как правильно вести себя на ассессменте? И на него существует один-единственный верный ответ: просто будьте самим собой.

Почему это наилучшая стратегия в данной ситуации? Во-первых, как уже говорилось выше, вас ожидает комплексная оценка по целому ряду параметров, и очень сложно убедительно сымитировать их все и сыграть роль человека, которым вы на самом деле не являетесь. Во-вторых, даже если вам и удастся провести оценщиков, играть ту же самую роль вам придется не два дня, а следующие несколько лет работы, и с этим вы точно не справитесь. Ассессмент — это двусторонний процесс: не только компания выбирает вас, но и вы выбираете компанию.

Не нужно переигрывать, но в то же время важно не скромничать и не зажиматься, надеясь на то, что наблюдатели при помощи телепатии сумеют разглядеть ваш высокий потенциал. Вам требуется максимально раскрыться на ассессменте, и, возможно, для этого вам придется быть чуть активнее, предлагать больше инициатив, брать на себя дополнительную ответственность и действовать чуть увереннее, чем вы делаете в обычной жизни.

Работа в команде

Помните, что во всех групповых заданиях важен не столько итоговый результат, сколько ваше поведение во время принятия решений. Наблюдатели будут оценивать, как распределяются роли в группах. Кто берет на себя ответственность и вызывается стать лидером, насколько эффективно лидеру удается организовать работу группы, не пытается ли он выполнить всю работу самостоятельно или задавить других участников, кто из участников проявляет инициативу, кто пассивно отсиживается, а кто только мешает всем продуктивно работать, чрезмерно пытаясь выделиться.

Во время обсуждения старайтесь услышать точку зрения каждого члена команды. При этом не забывайте, что вам тоже необходимо продемонстрировать активное участие. Делайте комментарии к выступлениям других участников, обязательно изложите свою позицию, но постарайтесь сделать это максимально кратко и аргументированно. Будьте доброжелательны, не пытайтесь спорить и всеми силами отстаивать свою точку зрения, даже если абсолютно уверены в собственной правоте. Ни в коем случае не перебивайте своих коллег по команде (наблюдатели внимательно за этим следят!), даже если вы в корне не согласны с ними – дождитесь окончания высказывания, вежливо поблагодарите, выразите свое несогласие и изложите тщательно продуманные аргументы «против».

Определите участников, которые претендуют на лидерскую позицию, и не вступайте с ними в прямую конфронтацию – наблюдатели всегда негативно относятся к участникам, инициирующим конфликты в команде. Старайтесь завоевать авторитет в команде другим способом – например, своими профессиональными качествами, помогая решить общую задачу. Хороший ход — взять на себя роль модератора дискуссии, записывать мнения всех членов команд, а потом подвести итоги: уточнить, правильно ли вы поняли каждого из сокомандников, предложить обобщенные выводы и спросить, есть ли у кого-то принципиальные возражения. Эта модель поведения позволит вам очень естественно занять лидерскую позицию в команде, не задев напрямую других участников. Часто наблюдатели ставят дополнительные баллы тому участнику, который следит за временем и управляет обсуждением, чтобы уложиться в срок.

С места событий (комментарий от участника):

«Иногда на ассессменте попадаются совершенные «неадекваты», которые кричат, встают, кидают ручки или даже пытаются оскорбить других участников. В этом случае нужно совладать с собой и уметь противостоять раздражителям. Еще лучше попытаться развернуть ситуацию в свою пользу: обернуть все в шутку, отрезвить человека напоминанием о ограниченном времени или сложности проблемы. Наблюдатели положительно оценят ваше поведение со всех сторон: самообладание, стрессоустойчивость, тайм-менеджмент, умение разрешать конфликты. Ведь в реальной работе люди также подвержены стрессам, нервным срывам, и важно держать себя в руках и уметь справляться с такими ситуациями».

Во время защиты решения кейса старайтесь не выходить из роли – перед вами не интервьюеры, а правление клиента. Если вы презентуете командное решение, желательно, чтобы все члены команды успели выступить. Лучше заранее распределить, кто за какую часть решения ответственен. Не перебивайте друг друга, не противоречьте. Если ваш коллега неожиданно начинает отвечать неверно, ни в коем случае не говорите «нет, на самом деле все не так», дождитесь окончания его выступления и скажите, что хотели бы дополнить и уточнить важные моменты.

Общий положительный настрой

Очень важен правильный настрой. Воспринимайте ассессмент как увлекательную игру, где вам нужно продемонстрировать, что вы умеете, а не как оценку вашего я или место, где хотят найти ваши слабые места.

Будьте гибкими. Старайтесь одновременно рассматривать несколько версий и вариантов, не зацикливайтесь на одном решении или примере. Будьте готовы изменять свое поведение —наблюдатели могут менять условия заданий и оценивать ваши способности к обучению. При прохождении интервью или ролевых игр ваш оценщик может в любой момент развернуть диалог в другую сторону, ставить вам препятствия, настаивать на своем мнении — будьте к этому готовы.

Будьте спокойны и уверены в себе. На ассессменте важно не теряться. Вас могут попросить обосновать свою точку зрения в самых разных заданиях. Например, задать вопросы по решению кейса, или спросить, почему в ролевой игре вы поступили именно так, или уточнить, почему вы считаете, что обладаете таким-то качеством или навыком.

Ведите себя естественно, будьте доброжелательны и улыбайтесь — это располагает людей к вам. Постарайтесь не думать о том, какое впечатление вы производите на наблюдателей. Лучшим способом поведения будет сконцентрироваться на сути заданий и их решении — это поможет вам не нервничать и не думать о том, как вы выглядите.

Восемь типичных ошибок на ассесменте

Демонстративное поведение

Не пытайтесь специально выделиться и привлечь внимание наблюдателей. Скорее всего, это произведет обратный эффект. Наблюдатели посчитают, что вы склонны работать на публику, а не на результат.

Притворство и попытки обмануть наблюдателей

Не пытайтесь показать качества, знания и умения, которые, как вы считаете, нужны компании и которых у вас на самом деле нет. Свойства личности изменяются достаточно медленно, и попытки продемонстрировать поведенческие особенности, которые вам не свойственны, с одной стороны, будут выглядеть искусственными, а с другой — могут не дать проявиться имеющимся сильным сторонам.

Попытки придумать или приукрасить примеры из жизненного опыта

Если вы на собеседовании неожиданно вспомнили отличный пример, к которому в реальности имели мало отношения (например, этим проектом занимался ваш друг или коллега) и не окончательно уверены, что сможете рассказать о нем глубоко и в деталях, подберите другой и более простой пример. В первом случае, если вас попросят рассказать подробности или начнут задавать вам вопросы с подвохом, вы поплывете и это обязательно заметят.

Враждебное отношение к конкурентам

Не воспринимайте других участников ассесссмента как врагов, даже если они являются вашими прямыми конкурентами. На ассессменте наверняка окажутся люди, которые вызовут ваши симпатию. Обменяйтесь с ними контактами, постарайтесь поближе познакомиться и найти общие интересы — в конце концов, полезные связи могут оказаться даже важнее работы именно в этой компании.

Упрямство и споры внутри команды

Не спорьте со своими сокомандниками, не вступайте с ними в конфликт, даже если уверены, что лучше знаете, как решать задание. Аргументируйте свою точку зрения, излагайте ее максимально структурированно. «Я считаю, что верным решением будет сделать то-то, потому что раз, два и три» — такой подход обязательно будет высоко оценен как членами вашей команды, так и наблюдателями.

Незаметный тихоня

Ассессмент — это тот случай, когда скромность может сработать против: наблюдатели просто не заметят вас и не смогут верно оценить. У них мало времени для этого, поэтому дайте им максимальную возможность понять, что вы собой представляете. Не нужно все время лезть вперед и перекрикивать сокомандников, но и не будьте тихим и молчаливым. Общайтесь и высказывайте свою точку зрения, проявляйте инициативу, делайте комментарии и задавайте вопросы.

Недостаточность информации о себе

Иногда участники приходят на ассессмент с установкой «все, что вы скажете, может быть использовано против вас». Но они упускают из виду, что отмалчиваться и пытаться утаивать информацию о себе не менее бессмысленно, — оценщики заполнят белые места своими домыслами. Не стоит представлять односторонний положительный портрет и идеализировать себя. Не бойтесь рассказывать об ошибках, но обязательно отмечайте, чему вы научились на своих ошибках и как это помогло вам действовать более эффективно. Будьте готовы назвать свои слабые стороны — существует множество рекомендаций, как это правильно делать.

Невнимательное отношение к заданию

Многие участники ассессмента недостаточно серьезно относятся к заданиям, которые перед ними стоят. Например, делают не то задание, которое перед ними поставили или делают его не до конца, или не в том формате, в каком было нужно. Еще одна типичная ошибка – неправильно оценить и распределить время на выполнение задания. На ассессменте вас хотят проверить в рабочей обстановке, и если вас просят сделать что-то именно таким образом, а не тем, которым вы привыкли, не спорьте и поступите так, как от вас хотят. Всегда внимательно читайте задание и инструкции к нему, задавайте вопросы, если что-то осталось непонятным, тщательно контролируйте время — его всегда будет в обрез. К концу ассессмента вам нужно сделать все и ответить на все вопросы — у проверяющих будет отдельный чеклист по выполнению заданий.

Взгляд со стороны: мнения экспертов

Антон Клыгин, Специалист по подбору персонала, Accenture: Перед ассессментом обязательно изучите ценности и принципы компании. На самом мероприятии наблюдатели будут оценивать, в том числе, насколько ваше поведение соотносится с этими ценностями, или зададут по ним ситуационные вопросы на интервью. Другое дело, что на сайте компании данная информация может быть представлена не в полном объеме, в этом случае приложите все усилия, чтобы ее найти. Например, попробуйте отыскать знакомого, работающего в компании, не стесняйтесь обращаться напрямую к HR специалисту, который пригласил вас на ассессмент.

И второй важный момент, к которому участники ассессмента часто относятся невнимательно, это дресс-код. Если вы проходите собеседование в консалтинговую или аудиторскую фирму, то деловой костюм — важное условие для прохождения ассессмента. Поэтому нередко дресс-код специально указывается в приглашении на ассессмент. Но даже если вас не предупредили заранее, старайтесь соответствовать деловому этикету, ведь велика вероятность, что вам предстоит собеседование с топ-менеджментом.

Екатерина Моисеева, главный специалист бренда работодателя, адаптации и вовлеченности, Альфа-Банк:

Отмечу несколько важных моментов, которые участники обычно упускают из виду.

Во-первых, компания составляет впечатление о вас на протяжении всех этапов отбора, начиная с получения резюме. Важно показать себя с наилучшей стороны: отвечать на письма как можно скорее, предупреждать о возможных накладках и опозданиях, внимательно относиться к просьбам со стороны компании, быть вовлеченным и заинтересованным в происходящем.

Во-вторых, дополнительных баллов на самом ассессменте вам добавит внимательное отношение к заданным вопросам, полнота ответов (но без воды!) и особенно пунктуальность. Если на презентацию отведено 4 минуты, значит, она должна длиться именно 4 минуты. Всегда помните о том, что условия ассессмента максимально приближены к корпоративной реальности.

В-третьих, имейте в виду, что ассессмент — это не только кейсы и задания, но и время между ними. Это не значит, что наблюдатели будут пристально следить за вами и во время перерыва на кофе. Но если вы показали себя с лучшей стороны в процессе выполнения заданий и работы в группе, а как только вышли из аудитории, сразу начали жаловаться знакомым и рассказывать, что вам вообще не очень интересна данная компания, или невежливо обращаться с обслуживающим персоналом площадки, скорее всего, такая разница в отношении не останется незамеченной.

И напоследок, сохраняйте лицо! Даже если вы не прошли в следующий этап, были расстроены или ассессмент не соответствовал вашим ожиданиям, оставайтесь вежливым и корректным. Ни в коем случае не выказывайте негатив и не грубите сотрудникам компании, не устраивайте истерик и не срывайтесь на сокомандников. Помните, что корпоративный мир очень тесен, и, вполне возможно, когда-нибудь вам снова придется иметь дело с людьми, которых вы задели или у которых оставили о себе крайне неблагоприятное впечатление.

Павел Тютяев, cтарший специалист по подбору персонала, L`Oreal Russia:

Я бы предложил три главных совета.

Во-первых, подготовка — это половина успеха! Перед центром оценки необходимо собрать максимум доступной информации о компании, ее ценностях, интересующем вас направлении. Если вы знаете имена наблюдателей, советую заочно познакомиться с ними, посмотрев их профиль на LinkedIn. Вам будет проще общаться с человеком, о котором вы уже что-то знаете. Постарайтесь придумать три самых сложных и опасных для вас вопроса, которые могут вам задать, и обязательно заранее приготовьте ответ на них.

Во-вторых, во время командной работы постарайтесь выбрать для себя конкретную роль (лидер, аналитик, генератор идей и т. д.), соответствующую вашим сильным сторонам, и придерживаться ее. Так вы сможете проявить себя с лучшей стороны, внести вклад в деятельность команды и создать правильный имидж в глазах наблюдателей. Во время интервью или защиты решения не спешите давать ответы на поставленные вопросы — возьмите паузу и соберитесь с мыслями. Так вы произведете впечатление собранного человека и значительно снизите риск допустить досадную ошиб

Ну и наконец, помните, что вас оценивают не только в процессе выполнения заданий, но и в перерывах. Будьте активны, общайтесь не только с участниками, но и при возможности поговорите с сотрудниками компании. Вы будете увереннее себя чувствовать и, возможно, получите пару дополнительных баллов в их глазах. Не бойтесь общаться и заводить новые знакомства, ведь в худшем случае вы просто услышите нет.

Мария Мальцева, сертифицированный ассессор, главный специалист по подбору персонала, Райффайзенбанк:

Две важные вещи, которые нужно помнить участникам любого ассессмента: время и концентрация. Советую вам тщательно следить за временем, как в групповом упражнении, так и в индивидуальных. Время на выполнение заданий всегда ограничено, можно просто не успеть представить решение. Вторая важная вещь — всегда очень внимательно читайте задание, лучше даже перечитать его несколько раз. В состоянии стресса вы можете упустить суть задания или сделать не совсем то, что нужно.

Чего ни в коем случае нельзя делать на ассессменте? Абсолютно точно не нужно претворяться, рано или поздно наблюдатели это заметят. Так же не нужно проявлять неправдоподобную нацеленность на результат, стараться говорить больше всех, лучше следить за содержанием сказанного. Ну и отмалчиваться не стоит — никто не оценит Ваши мысли, путь они хороши и конструктивны. Компания ждет от вас демонстрации реальных качеств. Помимо формальных критериев, на положительный итог ассессмента могут также повлиять ваша мотивация, гибкость и желание попасть в компанию.

И напоследок я рекомендую в любом случае постараться получить от ассессоров предметную обратную связь. Обратная связь — это возможность для развития, она поможет лучше понять, и где не удалось проявить себя, и что, напротив, является вашей сильной стороной.

Если вы не прошли ассесмент

Если вам не повезло и вы не прошли асссессмент, отнеситесь к этому спокойно. Во-первых, на эту ступень отбора проходят хорошо подготовленные и мотивированные участники с высоким потенциалом, у каждого из которых есть шанс получить предложение о работе, и конечный успех в такой обстановке может определить совокупность случайных факторов. Возможно, вам не удалось полностью показать все, на что вы способны, но, поскольку внешние условия вы изменить не в силах, придется задуматься, что нужно изменить в своем поведении.

Во-вторых, не существует универсальной роли хорошего сотрудника. Разные компании имеют разные ценности и ищут людей под себя. Поэтому если вас не отобрали по результатам ассессмента, это не всегда означает, что вы хуже подготовлены к работе, возможно, вы не подошли по каким-то личностным компетенциям. Одним компаниям требуются эмоциональные лидеры, другим — интеллектуальные, третьим — грамотные командные игроки. Никогда не сравнивайте себя с другими участниками, это сбережет ваши нервы, с одной стороны, а с другой — сместит фокус внимания с жалоб на несправедливость мира на работу над собой. Подумайте, возможно, вы найдете свое настоящее призвание и близких вам по духу и стилю работы людей в другой компании?

И в-третьих, помните, что вы ничего не потеряли, зато приобрели ценный опыт. Постарайтесь извлечь из ситуации максимум пользы: обязательно запросите у компании обратную связь, проанализируйте свое поведение, поймите, где и какие ошибки вы совершили и чего вам не хватило. Качественный ассессмент может оказаться очень полезным для вашего развития: благодаря взвешенной, объективной и структурированной оценке вы будете лучше понимать свои сильные и слабые стороны и отслеживать, как они проявляются в ваших действиях и словах.

Что касается слабых сторон, то обычно мы склонны сопротивляться их осознанию, закрывать на них глаза, оправдываться и даже отрицать свои недостатки. Постарайтесь быть открытыми и восприимчивыми к новой информации. Если какие-то неприятные для вас моменты заметили в вашем поведении наблюдатели, значит, они могут быть очевидны и для других людей, хотя и неочевидны для вас.

С другой стороны, помните, что наблюдатели могут оценить только внешние проявления ваших личных качеств и профессиональных навыков, поэтому ваша задача — максимально проявить себя. Если вы вдруг получили низкие оценки по какому-то навыку, который всегда считали своей сильной стороной, в первую очередь задумайтесь, почему не смогли продемонстрировать его наблюдателям в должной мере и что вам следует изменить в своих действиях. Вы также можете решить, что наблюдатели непрофессиональны, но эта точка зрения не принесет лично вам никакой пользы, кроме успокоения собственной самооценки, в то время как первый путь стимулирует дальнейшее развитие.

С сильными сторонами тоже не все так просто, как кажется на первый взгляд. Мы считаем умение что-то делать хорошо само собой разумеющимся и не придаем значения похвалам, когда нам дают обратную связь. В то время как сильные стороны — это ключ к профессиональному успеху, и понимание того, как их использовать наилучшим образом, поможет вам достигать целей с меньшими усилиями и большей отдачей. Может даже оказаться, что профиль ваших компетенций больше соответствует другому содержанию деятельности, и вам стоит задуматься о смене направления деятельности.

В конце концов, ассессмент — это всего лишь ступенька в вашем профессиональном и личностном развитии. Вы поднялись на одну ступеньку выше независимо от показанного результата, обладаете теперь чуть большим опытом и пониманием себя, представляете, как выглядит ассессмент изнутри, а значит, сможете еще лучше подготовиться к отбору в следующую компанию.

Чтобы у вас было время поработать над ошибками и набраться опыта, перед тем как идти на ассессмент в компанию мечты, рекомендуем пройти как можно больше ассессментов в разные компании и с разными типами заданий. Лучше начать как можно раньше и всего пройти около 6-8 ассессментов, чтобы набраться опыта и быть готовым к любому отбору.

Желаем вам успехов!

megamozg.ru

  • Подбор и отбор, Рынок труда
  • ассессмент-центр
  • ассессмент
  • Центры оценки

hr-portal.ru

Ассесмент-центр: что это, методы оценки, проведение

Ассесмент или по-русски центр оценки не является физическим местом. Такое название принадлежит методу оценки претендентов на работу, состоящему из ряда упражнений, предназначенных для оценки компетенций, которые считаются важными для успеха в этой работе.

Как профессионалы рынка HR, мы хотели бы дать вам некоторое представление о том, что такое ассесмент-центр, как он устроен и как проходит оценка соискателей. Предлагая вам эту информацию, мы надеемся, что она разрушит некоторые мифы, связанные с центрами оценки и поможем вам прийти на следующий ассесмент в лучшей форме.

Это первая статья из цикла статей о центрах оценки — тема ассесментов очень обширна и невозможно осветить ее всю в рамках одной статьи.

Для чего используются ассесменты?

Первое, что мы хотим сказать, это то, что, несмотря на неоднократные заявления многих HR агентов, что они могут «увидеть хорошего кандидата, как только он войдет в дверь», или что они полагаются на «нюх», ассесмент-центры – это действительно лучший способ определить, насколько соискатель подходит для конкретной работы.

В недавнем разговоре с вышедшим на пенсию старшим менеджером из крупного КБ авиационных двигателей, он стал выяснять, чем мы занимаемся. Я объяснил, что я принимал участие в разработке некоторых очень интересных упражнений для ассесментов в том числе для авиационной отрасли.  Собеседник воскликнул «О, действительно? И наша компания, наконец-то, будет использовать такие методы? В мое время мы опирались только на интуицию в поиске новых людей». За этим последовало хихиканье и гримаса. Я улыбнулся и перевел тему разговора, потому что формат беседы был не деловым. Тем не менее, это напомнило мне о том, почему мы постоянно должны оправдывать использование всех форм объективной оценки как для рекрутеров, так и для кандидатов. Ведь ассесменты стоят дорого, они отнимают много времени, и не многие кандидаты могут честно сказать, что они им нравятся.

Так в чем польза ассесмент-центров?

Ассесмент-центры (как и многие другие методы отбора) находятся под пристальным вниманием в течение многих лет, и много времени и ресурсов было посвящено оценке того, действительно ли они эффективны.

Короткий ответ: да, они эффективны.

Чтобы оправдать использование любого метода оценки, профессиональные психологи обязаны проводить «валидационные исследования». Это, в основном, означает сравнение баллов кандидатов из оценки, которая используется для принятия решения о его пригодности для работы, с результатами работы тех же людей на конкретном рабочем месте. Высокая корреляция говорит о том, что метод оценки точно прогнозирует производительность труда, а низкая корреляция говорит об обратном. Подразумевается, что высокие оценки получают более способные кандидаты, а более низкие результаты – менее способные кандидаты.

Ассесмент-центры неизменно оказываются одним из лучших способов предсказать эффективность работы соискателя. Вот почему они становятся все более популярны.

Особенно часто центры оценки используются крупными компаниями сферы FMCG (fast moving consumer goods). В эти компании ежегодно проводится набор на программы Management Trainee и на позиции специалистов. Читайте больше о работе и ассесментах сферы FMCG в нашей специальной статье: Программы Management Trainee крупнейших FMCG компаний: рейтинг, особенности, советы по устройству

Для рекрутинговой организации и работодателей ассесменты это дорогостоящие мероприятия, для которых требуются подготовленные оценщики, точные оценочные упражнения и подходящее помещение, но альтернатив ассесментам почти нет.

Почему центры оценки так популярны?

Потому что организация проверок соискателей обходится в итоге все равно выгоднее, чем наем плохо подходящих людей, а затем новые поиски других (поскольку люди, которые не подходят для должности, скорее всего, уйдут или будут уволены), или вложение большого количества времени и денег в обучение и управление эффективностью для кандидатов, которые не подходят для требуемой роли. Общая задача центров оценки в том, состоит в том, чтобы собрать как можно больше информации о кандидатах, для принятия обоснованного и объективного решения о том, кто является наиболее подходящим.

Как устроен центр оценки?

Еще до того, как ассесмент начнет работу, его организаторы уже должны провести целый ряд подготовительных этапов:

  • Анализ предлагаемого рабочего места: для определения того, какие компетенции имеют отношение к предлагаемой рабочей роли, используются различные методы. В том числе опрос опытных работников, уже работающих на таких рабочих местах. Этот этап помогает определить, какие тесты и упражнения необходимы для конкретного ассесмента.
  • Определение набора компетенций: на основании анализа работы создается модель набора компетенций. Это модель включает основные характеристики, присущие высокой производительности в работе и различные комбинации качеств, необходимых для успеха на конкретном рабочем месте. Компетенции снабжаются конкретными оцениваемыми показателями, которые определяют критерии успеха.
  • Создание матрицы компетенций: это матрица, по которой должна оцениваться компетенция, включенная в упражнение. Каждая компетенция обычно оценивается по крайней мере двумя различными методами (Смотрите ниже пример матрицы оценки).
  • Выбор дизайна упражнений: иногда упражнения состоят из стандартных элементов от создателей таких заданий, а иногда они разрабатываются специально для одной конкретной организации. Упражнения должны точно отражать компетенции, они должны устанавливаться на соответствующий уровень сложности и должны быть технически (психометрически) точны и проверены.
  • Создание графика ассесмента: график мероприятия должен учитывать множество факторов: отведенное время, количество оценщиков, количество кандидатов, количество и местоположение доступных помещений, перерывы, написание отчетов и время сбора и анализа данных для оценщиков.
  • Подготовка ассесоров (судей, оценщиков): даже очень опытные оценщики обязаны провести подготовку для создания нового ассесмента. Обучение обычно охватывает знакомство с компетенциями и упражнениями, процессом ORCE и написанием отчетов.

Только когда все эти этапы завершены, ассесмент готов принять соискателей.

Пример оценочной матрицы

Это всего лишь пример того, как разные методы используются для оценки разных компетенций. Методы, используемые для измерения каждой компетенции, могут широко варьироваться.

Как происходит оценка на ассесменте?

Некоторые оценщики являются профессиональными психологами, некоторые — специалистами по HR, а некоторые — менеджерами и специалистами из рекрутинговой организации. Общим для них является то, что они проходят длительную подготовку, прежде чем смогут стать оценщиками для ассесментов.

Что такое ORCE?

В рамках своего обучения оценщики должны научиться использовать метод, известный как ORCE. ORCE означает Observe (Наблюдать), Record (Записывать), Classify (Классифицировать) и Evaluate (Оценивать). Обучение экспертов-оценщиков гарантирует, что все эксперты компетентны в применении этого метода.

Наблюдать: оценщикам назначается 1 или несколько кандидатов, за которыми необходимо внимательно наблюдать в каждом упражнении. Как правило, за каждым кандидатом наблюдают несколько ассесоров по время ассесмента, чтобы обеспечить справедливую оценку всех кандидатов.

Записывать: оценщики обязаны делать записи, которые отражают все, что сказал или сделал их наблюдаемый кандидат, включая вербальное и невербальное поведение.

Например, их заметки могут включать:

И повернулся к А: «Что вы думаете?», сохранял зрительный контакт, внимательно выслушивал не перебивая, кивая головой.  «Я согласен, но как это повлияет на клиентов?»

Классифицировать: вскоре после завершения упражнения оценщик определит, к какой компетенции относится каждое записанное наблюдение, и решит, является ли это положительным или отрицательным отражением этой компетенции.

И повернулся к А: «Что вы думаете?», сохранял зрительный контакт, внимательно выслушивал не перебивая, кивая головой.  «Я согласен, но как это повлияет на клиентов?»

  1. коммуникация, работа к команде +
  2. работа в команде, клиентоориентированность +

Оценивать: наконец, они назначат оценку для каждой компетенции на основе количества положительных и отрицательных записей для каждого кандидата.

Оценка проставляется для каждой компетенции в рамках каждого упражнения. В приведенном выше примере мы уже видим два положительных примера командной работы.

Оценщики используют предопределенный шаблон маркировки, который включает в себя определение компетенции и ключевые поведения, лежащие в ее основе. Эти шаблоны могут принимать различные формы, но они часто выглядят так, как показано ниже:

Оценщики проводят этот процесс для каждого кандидата, за которым они наблюдают. Это гарантирует, что все кандидаты оцениваются справедливо и объективно. Не удивляйтесь, если вам не удастся установить зрительный контакт с экспертом во время упражнения. У них просто нет на это времени! Они наблюдают за вами и другими участниками ассесмента, поэтому пытаться привлечь их внимание или обращаться к ним за помощью, если что-то идет не так, не рекомендуется.

Кто получает работу по результатам центра оценки?

Перед принятием решения каждому кандидату присваивается рейтинг по компетенции и общий рейтинг пригодности. Это достигается на «интеграционной сессии» — встрече, которая проводится в конце ассесмента, на которой все эксперты принимают участие в подробном обсуждении каждого кандидата.

Перед интеграционной сессией все оценщики обобщают свои оценки для каждого упражнения в форме, аналогичной приведенной ниже:

Оценщикам от работодателя или организатора ассесмента даются критерии оценки каждого уровня рейтинга (в данном случае от 1 до 5), и они используют это для присвоения соответствующего рейтинга каждому кандидату по каждой компетенции. Пример приведен ниже:

Затем они объединяют оценки каждого упражнения в Матрицу результатов оценки. Это обеспечивает «краткий обзор» баллов кандидата по всему ассесменту:

Сессия по интеграции проходит под председательством ведущего эксперта (как правило, очень опытного оценщика). Рассматривая каждого кандидата, оценщиков просят обосновать присвоенные ими рейтинги компетентности. Любые расхождения между тем, как отдельные эксперты оценивали кандидатов, обсуждаются и согласуются. Если существует несоответствие между мнениями, оценщики оспаривают мнение друг друга и письменные доказательства играют жизненно важную роль в этом процессе. Вот где важны этапы наблюдения, записи и классификации. Эксперт-ассесор может оценивать до 5 кандидатов в день, поэтому крайне важно, чтобы он вел подробные записи.

В следующей нашей статье мы рассмотрим этапы подготовки к центру оценки для соискателя. Что и как нужно сделать, чтобы подготовиться к ассесменту и показать себя с наилучшей стороны.

Помните: чтобы дойти до этапа ассесментов вам прежде потребуется отправить грамотное резюме, пройти первичное собеседование по телефону и пройти этап тестирования при приеме на работу. Все эти шаги требуют серьезной подготовки. Не теряйте время — начните готовиться прямо сейчас.

Пройти примеры тестов

Начать подготовку

hrlider.ru

Ассессмент: пошаговая процедура и примеры заданий

Под аккомпанемент разговоров о новом кризисе такая перспектива кажется все более заманчивой. Как организовать свой собственный ассессмент-центр? Насколько это затратно? Эксперты поделились пошаговой инструкцией и примерами заданий.

«Ассессмент-центр — это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств», — приводит определение ассессмент-центра Санкт-Петербургского Центра психологической поддержки Ильгиз Валинуров, президент корпорации Business Connection.

Впервые в обозримом прошлом такой метод оценки применила британская армия: в 40-х годах XX века молодым офицерам предлагали проявить свои навыки управления в ситуации, имитирующей боевые действия. Спустя несколько лет новый метод позаимствовало Центральное разведывательное управление США.

Поэтому, возможно, именно разведчикам мы обязаны тем, что сейчас ассессмент-центр используется для оценки персонала в тысячах компаний. Кто знает: не были ли сотрудники компании American Telephone and Telegraph агентами ЦРУ в отставке? Так или иначе, именно AT&T внедрила «армейский» метод в бизнес-практику. Для этих целей компания даже построила отдельное здание, которое называлось «The Assessment Centre». С тех пор это словосочетание вошло в лексикон специалистов по персоналу.

Ценный метод оценки

«В настоящее время все больше компаний обращается к вопросу оценки персонала, так как очень остро встает вопрос эффективности работы сотрудников», — утверждает Ирина Кандаурова, управляющий партнер HR-студии «Время людей». Именно ассессмент-центр позволяет комплексно оценить кандидата или сотрудника, то есть взвесить все его умения и навыки, необходимые для работы на данной должности.

Как отмечают эксперты, ассессмент-центр имеет ряд преимуществ перед другими методами. «На протяжении десятков лет данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективный», — говорит Ирина Кандаурова.

Кроме того, как утверждает Ильгиз Валинуров, ассессмент-центр — универсальный метод, который помогает во всех аспектах управления персоналом. Эксперт приводит такой список: «Ассессмент-центр можно использовать для:

1. подбора персонала; 2. обучения и развития; 3. продвижения сотрудников; 4. управления карьерой и наставничества;

5. мотивирования сотрудников, получения от них обратной реакции».

Доказывая ценность ассессмент-центра, президент корпорации Business Connection ссылается на научные исследования: «Насколько валидны результаты ассессмента? Исследователи Британского психологического общества приводят данные о валидности методов оценки персонала. Они утверждают, что центр оценки персонала (достоверность результатов 65-70%) позволяет оценить кандидата с большей точностью, чем поведенческое интервью (48-61%), моделирование рабочей ситуации (54%) и тем более традиционное собеседование (5-19%)».

Эффективность ассессмент-центра в практике управления талантами и мотивирования подтверждает и Ирина Кандаурова. По ее словам, применение данной технологии позволяет формировать для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учетом его сильных и слабых сторон.

«Развивающий ассессмент-центр способствует формированию у сотрудников мотивации к саморазвитию и обучению, что существенно повышает эффективность дальнейших мероприятий по обучению и развитию работников компании», — продолжает эксперт.

Уважаемая комиссия

Кто же должен войти в состав экзаменационной комиссии? По словам Ильгиза Валинурова, как правило, проводят ассессмент внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом. Их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки. Также в оценке обязательно участвуют и менеджеры компании-заказчика.

Таким образом, в состав корпоративной «экзаменационной комиссии» входят: консультанты по управлению персоналом, представитель руководящего состава компании и непосредственный начальник испытуемых либо ведущий специалист в данной области.

13 шагов

Ирина Кандаурова предлагает следующий алгоритм действий для тех, кто планирует создание ассессмент-центра на базе своей компании:

1. Подготовка материалов к рабочей встрече по разработке компетенций. Формирование портфеля компетенций для определения идеального профиля сотрудника. 2. Разработка профиля ключевых компетенций сотрудника (на определенной позиции) в группе с экспертами заказчика и консультантами (рабочая сессия). По времени данный этап может длиться от 2-х недель до 3-х месяцев. 3. Формирование идеального профиля, описание поведенческих проявлений успешного сотрудника. 4. Разработка оценочных процедур (желательно оценочные процедуры разрабатывать на основе реальной деятельности сотрудников). Варианты. 5. Выбор и обучение наблюдателей (наблюдатели должны иметь опыт аналогичной работы. На группу из 7 человек необходимо 3-4 наблюдателя). 6. Разработка оценочных листов.  7. Разработка графика и согласование времени проведения ассессмент-центра. В группе до 10 участников за каждым закрепляются 2 наблюдателя.  8. Проведение ассессмент–центра (проведение оценки занимает от 1-го до 2-х дней в зависимости от категории сотрудников). 9. Обработка и анализ результатов оценки (обработка результатов — наиболее трудоемкий этап работы. Может занимать от 2-х недель до 1-го месяца). 10. Подготовка итогового отчета и индивидуальных экспертных оценок участников ассессмент–центра и презентация отчета руководителю. 11. Индивидуальная обратная связь для участников по результатам ассессмент–центра. Данный этап необходим для разработки плана развития сотрудника, а также для формирования мотивации к развитию и обучению. 12. Разработка программы обучения сотрудников.

13. Разработка индивидуальных планов развития сотрудников.

Какие же методы оценки следует выбрать? «Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов», — утверждает Ильгиз Валинуров. Эксперт предлагает следующие варианты:

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника. 2. Тесты (психологические, профессиональные, общие). 3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда используется аудио- и видеозапись). 4. Деловая игра: под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию. 5. Биографическое анкетирование. 6. Описание профессиональных достижений. 7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

8. Экспертное наблюдение: по его результатам составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Изначально именно деловая игра была сутью ассессмента. Как мы видим, сейчас в распоряжении HR-менеджеров намного больше возможностей. Существуют и другие методы оценки — многим из них посвящены материалы на нашем портале.

Наглядное пособие

Эксперты рассказали, как выглядит типичная проверка в ассессмент-центре. Ирина Кандаурова поделилась с нами кейсами, которые используются в этой процедуре.

1. Задание для руководителя

Вы — руководитель. У вас в подчинении работает специалист Александр. Это молодой амбициозный человек. В компании он уже 3 года, начал с нуля, но быстро вырос и сейчас является квалифицированным специалистом, который хорошо знает продукт компании и показывает стабильно высокие результаты в работе. Сегодня Александр принес вам заявление о своем увольнении. Вам совершенно не хочется терять квалифицированного специалиста. Вы решаете поговорить с Александром. У вас есть 5 минут, чтобы обдумать, что вы скажете Александру, чтобы не допустить его увольнения из компании.

2. Задание для сотрудника

Вы устроились на работу в компанию ХХХ 3 года назад, когда были студентом факультета маркетинга престижного вуза г. Москвы. 2 года назад вы окончили обучение и надеялись, что полученное вами высшее образование послужит вам зеленым сигналом для карьерного роста. Уже 3 года вы работаете специалистом и показываете высокие результаты. Но вам хотелось бы карьерного роста. Вы решили заняться поисками работы. У вас есть предложения о работе в должности старшего специалиста с перспективой перехода на должность руководителя после испытательного срока. Но зарплата на новом месте будет несколько ниже той, которая у вас есть сейчас. Кроме того, корпоративная культура новой компании более жесткая, чем в ХХХ, и вы сомневаетесь, впишитесь ли вы в нее, однако все же решились написать заявление об увольнении. Ваш руководитель хочет поговорить с вами о вашем будущем.

Ильгиз Валинуров рассказал, что входит в тайминг процедуры ассессмента:

«Правильно подготовленный ассессмент можно провести за 3 часа:

— сбор участников, чай/кофе — 15 минут; — приветственное слово организаторов или ведущего о процедуре — 5 минут; — заполнение профессиональных или личностных опросников — 30-60 минут; — презентации участников — 30-60 минут в зависимости от количества участников; — проведение деловой игры: 3 минуты на объяснение задания, 15 минут — индивидуальная работа, 20 минут — групповая работа, 10 минут на презентацию итогов, то есть примерно 50-60 минут;

— подведение итогов ассессмента и информирование о дальнейших действиях — 10 минут.

То есть всего 2,5-4 часа в зависимости от количества участников и процедур ассессмента».

Долго и дорого

Очевидно, что организация ассессмент-центра — это затрата времени и ресурсов.

Поэтому вряд ли получится оценивать таким методом каждого кандидата. «Целесообразно применять данный метод для оценки наиболее значимой категории сотрудников для компании. Чаще он используется для оценки менеджеров по продажам, закупкам, сервисного персонала, руководящего состава», — говорит Ирина Кандаурова. Иногда ради экономии времени применяют массовый ассессмент для кандидатов, претендующих на самые востребованные позиции в компании.

Другая сложность в организации собственного ассессмент-центра — высокие требования к тем, кто его проводит. «Ассессмент-центр — один из наиболее трудозатратных методов оценки, требующих высокого уровня компетенций экспертов, которые ее проводят», — утверждает Ирина Кандаурова.

Если ваша компания обладает необходимыми ресурсами, в том числе человеческими, она может организовать у себя ассессмент-центр, задействовав собственных специалистов по персоналу. Но если полной уверенности в этом нет, а потребность в точной оценке кандидатов ощущается остро, можно обратиться к тем, кто специализируется на ассессменте. Кроме того, по словам Ильгиза Валинурова, внешние эксперты независимы, объективны и беспристрастны по отношению к сотрудникам компании. А без объективности ни о какой точности говорить не приходится

Rabota.ru

  • Подбор и отбор, Рынок труда
  • ассессмент
  • ассессмент-центр

hr-portal.ru


Смотрите также